2004-2008年“名師工程”工作總結

創(chuàng)新機制  有力推進  務求實效
——2004-2008年“名師工程”工作總結
朝陽區(qū)白家莊小學
白家莊小學于1956年建校，至2008年已有52年的歷史。在各級領導的關懷支持下，學校從最初只有四間平房教室，發(fā)展到現在的一校四址，共有教學班76個。隨著學校規(guī)模的不斷擴大，社會知名度的不斷提高，學生、家長、社會對學校的要求也越來越高，怎樣才能做到在異常激烈的競爭中不斷發(fā)展？“名師工程”為我們提供了重要的契機。
五年來為了深入貫徹市、區(qū)人才工作會議精神，大力推進“名師工程”，依據《2004-2008年朝陽區(qū)“名師工程”的實施意見》和《朝陽區(qū)教育系統“十一五”時期人才隊伍建設規(guī)劃》有關精神，我校立足實際，注重創(chuàng)新機制，扎扎實實地推進工作，使教師隊伍的水平有了大幅度的提高，隨之而來的是學校的知名度與社會效應也在不斷提高。在實施“名師工程”的過程中，我校積累了比較豐富的經驗，形成了切實可行的推進策略。現總結如下：
一、建立健全組織機構，明確職責，促名師工程規(guī)范化、科學化發(fā)展
根據多址辦學的特點，學校進一步建立健全了“名師工程”的組織機構，明確了各自的職責�，F簡要表述如下：
1、領導小組
成員組成：校長、人事主管、教學主管、各校區(qū)常務主管和教學干部
主要職責：負責“校級名師工程”的方向引領、方案策略制定、整體培訓、建立骨干教師隊伍檔案、評審、引進、協調等工作。人事部還特別設立相應的工作領導辦公室，負責監(jiān)控工作的推進、處理日常事務等。
2、執(zhí)行小組
按照四個校址所在區(qū)域分成南北兩片成立教學主任組成的“校級名師”分管工作小組。
主要職責是：
1，對所在片組的教師進行分析，推出種子隊伍進行培養(yǎng)；
2，對種子隊伍的成員對照區(qū)級骨干教師的評價標準逐一分析，進行定向打造，促其在欠缺的項目上進一步提升。
3，落實學校領導小組整體的培訓方案，向學校推出優(yōu)秀或有潛力的教師，為他們的成長搭建平臺。
二、創(chuàng)新機制，實行學校星級教師評審制，促進骨干隊伍的發(fā)展
“不拘一格降人才”，人才的脫穎而出需要科學高效的評價機制予以保障。我校自2003年以來，每年一度的星級教師評審制，無疑是具有白小特色的推進“名師工程”的有效措施。
（一）星級教師評審制的推出背景
回首五年前的白小，辦學規(guī)模上剛剛擴充到一校四址，合并校并入了普通學校的教師，新建校調入了大量新教師，教師隊伍素質參差不齊，特別是缺乏在全區(qū)具有影響力的骨干教師。當時進行市區(qū)骨干認定時，我校市級骨干教師為0，區(qū)級骨干教師只有2名，優(yōu)秀青年教師有9名。面對這樣的現狀，我們認為與其點上下功夫，不如創(chuàng)新評價機制，促使更多的教師激發(fā)內驅力，迅速脫穎而出。
（二）完善星級教師評審制的標準與程序
1，確立不同級別星級教師的評審標準與相應待遇
星級教師從一星到五星，共分五個級別。標準的制定，本著個人發(fā)展與集體帶動相結合的原則，因此五個級別中共性的標準之一便是：無師德問題，日常言行能在集體中發(fā)揮積極影響力。個性目標按級別不同，有明顯的區(qū)分度。如：一星級教師教育教學經驗能夠在所在校區(qū)發(fā)揮示范引領作用；二星級教師的教育教學經驗能夠在四校區(qū)發(fā)揮輻射作用；三星級教師能夠在全區(qū)發(fā)揮示范引領作用等。星級標準有梯度，在享受相應的待遇上也有所不同。學校通過教代會，把星級教師的工資待遇寫入結構工資方案，使他們在發(fā)揮作用的同時，享受到物質與精神上的雙重待遇。
有了明確的標準，也就意味著給不同層次的教師明確了發(fā)展的目標，有了方向，才會發(fā)生質的飛躍。
    2，規(guī)范星級教師評審制的程序
星級教師的評審是每學年一次，進行動態(tài)評審。分第一次申報與重新認定或往高一級申報幾個類別。按照群評分的比例與領導評的比例，進行科學評估，確立新的星級稱號。申報的主要程序如下：
（1）對照標準，自主申報與推薦相結合
教師可以對照星級教師的各級別標準,進行自我推薦，對照上一年度的工作撰寫述職報告；也可以經過群眾和領導推薦，填寫申報表。
（2）依據星級教師標準,申報的教師在教師會上進行述職
一星級教師在所在校區(qū)述職，并接受群評與領導評，各校區(qū)按照相應的比例上報學校名師工程領導小組；二星級和三星級教師錄制述職光盤，在四校區(qū)集體展播，集體投票，公開唱票，進行選舉。
（3）四校區(qū)召開名師工程領導小組會議，對推選的二、三星級教師對照標準進行集體通過
（4）四校區(qū)公示新一年度星級教師名單
（三）實行星級教師評審制取得的成效
  星級教師評審制為不同層次的教師搭建了廣闊的平臺，也取得了巨大的成效。
   （1）增強了全體教師積極向上的信心
無論是在校工作幾年的教師，還是新調入的教師，都有了明確的奮斗目標，形成了集體團結向上、共同奮進的良好氛圍。
（2）打破了以職稱論等級的體制
前兩年由于學歷未達標而沒取得中級職稱的兩位教師，他們的學科教學能力在全區(qū)乃至全市都具有一定的影響力，但是卻沒有資格申報區(qū)級骨干教師。而我校的星級評審制，更多地看重的是能力與輻射作用的發(fā)揮，因此他們沒有受到職稱的局限，而連續(xù)兩年被評為學校三星級教師，享受相應的優(yōu)厚待遇。更加有效地激發(fā)了優(yōu)秀人才的向心力與創(chuàng)造力。  
　（3）為市區(qū)級骨干教師的重新認定打下堅實的基礎
實行星際教師評審制，使我校教師得到了很好的定向發(fā)展，為我校在新一輪市區(qū)級骨干教師的認定、評選打下了堅實的基礎。
    三、因人施管，多種策略并行，促進骨干教師梯隊化發(fā)展
如果說，星級教師評審制更大的作用激發(fā)了教師自主發(fā)展的內驅力，那么在管理中，我們還注重采取多種策略，促進不同層次教師的發(fā)展，使骨干教師隊伍呈現梯隊化發(fā)展。
1．科研與教研相結合策略
學校要求骨干教師做到教科研并舉，爭做科研型教師。堅持教育科研源于教學實踐、促進教學實踐，堅持全員參與教育科研，以科研帶動教研，以科研促進課改，努力使教學在科研的狀態(tài)下進行課改實踐，逐步形成教育教學科研一體化的模式。
2．分層培訓策略
我們的目標是按照每個人的實際情況，遵循近期為持續(xù)發(fā)展服務的原則，堅持骨干教師與全體教師雙向并進的培訓主線，為不同層次的教師提供最合適的培訓。
特別是市區(qū)級骨干教師、校內二、三星級教師享受到“三優(yōu)先”的待遇：優(yōu)先得到名師專家的現場指導、優(yōu)先獲得外出觀摩、培訓的機會、優(yōu)先獲得市區(qū)級現場會展示的機會。這樣，為骨干隊伍的進一步成長起到了強有力的主推作用！
對于有潛力的教師，我們采取的是同伴互助、校際展示交流的方式，促使他們進一步成長。
每個校區(qū)在教研組成員的構成上，注意了新老結合，骨干力量的平均分配。這樣，在日常的教研中，就會充分發(fā)揮骨干教師和經驗豐富的老教師的作用，促使新教師時時受益，教育教學能力得以提升。
學校還設立不同學科、不同年齡層次的“翔鶴杯”教學比賽活動，給這些教師以展示、交流的機會，在歷練中進一步成長。
3．盤活資源策略
（1）盤活專家資源，助骨干教師成長
市區(qū)級的專家是我小鎖定的重要的、寶貴的資源。專家的到來，不僅擴充了某一學科教師整體的認知視野，更重要的是為骨干教師隊伍的打造提供平臺。請專家，也要力避盲目性。我們做到了在兩種情況下請專家：
一是結合教學計劃中重點推進項目，預先進行主題確定，請合適的專家。如：說課基本功的培訓，我們就先后請了特級教師高萍主任、趙景瑞老師分別對學校的骨干教師予以了現場指導。
二是對骨干教師課堂教學發(fā)現問題，效果追蹤，請相關專家進一步提升認識：比如：學校在研究中年級語文“第一、二課時”連上的實效方面發(fā)現了問題，校長組織教學干部對一名骨干教師進行專門評析、診斷與具體指導；還讓這名教師指導青年教師推出四校區(qū)的語文第一、二課時連上的現場教學展示課，特請來薛曉光及其工作室的骨干成員進行研討與指導，凸顯了實效。僅08年全年，我校就有20余人次的市區(qū)級骨干、優(yōu)秀青年教師和校內星級教師得到了各級各科專家的指導，對他們的成長切實起到了助推的作用。
（2）盤活校際資源，助青年教師成長
我校在名師工程推進的過程中，還積極與區(qū)內的直屬校開展聯片教研活動，為那些有希望成為新一輪區(qū)級以上的骨干教師搭臺，比如08年12月，我們組織了第二屆聯片教研活動。本次活動由我校和朝師附小、花家地實驗小學三所直屬校及各自的“手拉手”學校共同聯手，以“深鉆教材、聚焦課堂、提升質量”為主題，進行多學科的聯片教研展示課活動，取得了較為廣泛的影響。
（3）盤活校內資源，助新教師成長
多址辦學，為我們提供了比較豐富的人力資源。比如師徒結對的方式，很好地發(fā)掘了校區(qū)內、校區(qū)間的優(yōu)質資源，有利于新教師及青年教師的迅速成長。08—09學年初始，針對學校聘任11位大學生做新教師的現狀，我們按照既定的工作計劃舉行了“翔鶴杯”新教師課堂教學組織大賽的活動。制定方案，從理解教材、課堂教學組織及教學實效三方面擬定評價表，體現了分層施管，避免了評價內容的一刀切。各校區(qū)則充分發(fā)揮新教師“師傅”以及基層教研組的力量，有的甚至發(fā)掘校區(qū)間的資源，精心指導每一位新教師，使得新教師在上崗鍛煉僅僅一個月的時間內，在教學工作上邁上了新臺階。我校還精心策劃了師徒頒獎表彰會，進行了教學大賽的總結，針對每一個新教師表現出的優(yōu)點予以充分的肯定，以期他們能夠堅持優(yōu)點、鞏固成果形成特點，乃至將來形成自己的特色。
盤活資源的同時，也切實促進了學校內骨干教師隊伍呈現梯隊化發(fā)展，為教師隊伍的可持續(xù)發(fā)展注入了活力！
四、成績與展望
通過近五年的努力，我校骨干教師隊伍有了很大的發(fā)展。2004年前我校有區(qū)級骨干教師2名，區(qū)優(yōu)秀青年教師9名，區(qū)學科帶頭人及市級骨干教師空缺，學校星級教師17名。到2008年我校已有市級骨干教師4名，區(qū)級骨干教師15名，區(qū)優(yōu)秀青年教師15名，區(qū)學科帶頭人3名，學校星級教師83名。我校市、區(qū)級骨干占教師總數的22%，校骨干占教師總數的49%。在區(qū)級第三屆、四屆、五屆“朝陽杯”課堂大賽中，先后累計獲獎144人次，其中，獲課堂教學決賽一等獎的42人次、二等獎的17人次。
雖然我們取得了一些成績，但是仍存在著許多阻礙骨干教師發(fā)展的因素和問題。突出表現在骨干教師發(fā)展性評價指標的制定調控速度尚不能跟上教育快速的發(fā)展；過程評價的方式還不夠多樣，反饋效率還不高。還要進一步改進評價方法，要多角度、快節(jié)奏踩實步，使市、區(qū)、校骨干教師的隊伍不斷壯大。通過塑造培養(yǎng)名師隊伍，總結推廣寶貴的經驗，不斷擴充名校的品牌效應與社會影響力。

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