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成功賺錢之路：只要有四成把握就出手
一件沒人做過的事，要有幾成勝算，才值得把前途拿來當賭注？
這個問題，一次又一次考驗明基電通董事長李焜耀的判斷，也一次又一次決定他的生涯是再創(chuàng)高峰，還是前功盡棄。
53歲的李焜耀做過很多企業(yè)界“第一個”的決策。包括第一個決定跨足通訊，靠自己研發(fā)制造手機；第一個投資做TFT－LCD面板；第一個去大陸蘇州設(shè)廠；第一個放棄本來的招牌，自創(chuàng)品牌“BenQ”。
但是他從來不是在掌聲中踏出步伐。正因為決策太大膽，立即迎接李焜耀的永遠是不解跟問號。
就像1996年，他決定做面板。當時最大的警告聲音，來自宏碁電腦創(chuàng)辦人施振榮。因為德碁生產(chǎn)DRAM的經(jīng)驗太辛苦，施振榮要李焜耀想清楚，這條路不但做不贏，而且走下去就是不歸路。
不只老板質(zhì)疑，同業(yè)也覺得他當不成“先驅(qū)”，倒可能變成“先烈”。連他在光碟機產(chǎn)品上的直接競爭對手，源興科技總經(jīng)理溫生臺，當時都忍不住在公開場合走過來“慰勉”他：“真的很難做，你要好好努力喔！”
當場，李焜耀只是笑一笑，沒有說話。
要同時抵御來自內(nèi)外的壓力，走沒人走過的路，到底是“先見之明”還是“匹夫之勇”？李焜耀心中衡量風險與機會的原則是這樣的：“4成把握就出手，但不必一步到位�！�
伸出一只腳試水溫
4成把握，看出李焜耀的“膽”�！八麖膩聿灰援敃r能力，衡量未來要做的事，”跟了李焜耀10幾年，明基電通視影事業(yè)群總經(jīng)理黃裕國觀察。
李焜耀沒有因為“難”跟“沒做過”打退堂鼓。他仔細研究德碁失敗的原因，認為德碁與德州儀器合作的模式，沒辦法從技術(shù)到銷售完全掌握，只能分享末端制造的價值。反觀同樣做DRAM的三星，每年都賺錢，因此絕非這個事業(yè)不能做。關(guān)鍵在于：不能重蹈德碁的覆轍。
所以明知尋找技術(shù)移轉(zhuǎn)伙伴不易，但跟日韓大廠的談判桌上，對方只要想援用德碁的模式，李焜耀一律回答：“不做，免談”。
在膽量背后，事實上，李焜耀有兩大支柱，一是企圖心，另一個關(guān)鍵字是“承受度”。也就是沙盤推演各種結(jié)果后，對風險做最精密的計算。
因為沒有十足把握，李焜耀并不求一步登天，而是慢慢修正，拉近能力與機會的缺口。頭兩年，明基先做電漿顯示器，累積經(jīng)驗�！暗扔谙壬煲恢荒_試水溫，”他譬喻。
要建造一座面板三代廠，投資至少需要150億，超過當時明基資本額（37億）4倍。為了怕新事業(yè)把明基拖垮，李焜耀在財務(wù)上特別小心，除了用開放式的股東結(jié)構(gòu)分散風險，連萬一撐不下去，可能的外援對象都先想好。
他在各方面做出最壞的打算，甚至包括個人退出公司，交出經(jīng)營權(quán)。
同樣地，12年前，明基大陸生產(chǎn)基地落腳蘇州。李焜耀對著一大片烏壓壓、什么都沒有的沼澤地，肯定地說“我就要這一塊”的氣魄，連一旁的蘇州臺灣事務(wù)辦事處主任謝鳴都忍不住動容。
但另一方面，明基馬來西亞廠后來仍持續(xù)擴張了4、5年，生產(chǎn)重心才循序漸進轉(zhuǎn)進大陸。
不管是哪一段，過程里難道不感到害怕嗎？“其實心里很怕，”一向剽悍的李焜耀難得承認：“但是做了決定，就應(yīng)該把懷疑因素降到最低�！�
這些轉(zhuǎn)捩點上的堅持，把明基推向一個營收超過3，000億的集團，把李焜耀變成產(chǎn)業(yè)界舉足輕重的風云人物。然而別人說他“有遠見”也好，“有謀略”也好，對李焜耀來說，其實只是緊緊扣著他對自己的要求，也是他對膽識的詮釋：“在正確的時間點上，永遠要作一些超出自己熟悉范圍的決定。”
出身于苗栗后龍、父親是碾米廠商人的李焜耀，年輕時有另外幾個“第一”，早已被人淡忘，卻更能看出他這種性格的特色。
1980年，李焜耀開發(fā)出臺灣第一臺英文電腦終端機，成功外銷美國，那一年他才28歲。
他也是宏碁集團中第一個要求獨立出去的副總經(jīng)理。接下明基總經(jīng)理的職務(wù)時，李焜耀39歲。
第一份工作 3個月結(jié)束
臺大電機系畢業(yè)后，李焜耀既不想出國，也不想去仰外國人鼻息的外商公司。他當完兵，跑回學(xué)校問學(xué)弟妹最新的技術(shù)發(fā)展趨勢，決定選擇微處理器作為找工作投入的領(lǐng)域。
當時所謂的明星企業(yè)，是大同、聲寶這類家電大廠，但是他們不太需要微處理器技術(shù)。只有一家沒沒無聞的榮泰電子（施振榮當時任榮泰副總經(jīng)理）有學(xué)習(xí)機會，一心想搞清楚微處理器的李焜耀就進了榮泰當工程師。
沒想到，才過3個月，榮泰因為資金問題終止業(yè)務(wù)。李焜耀只好回頭進入大同。后來因為施振榮創(chuàng)業(yè)成立宏碁，2個多月后，他決定重新加入施振榮麾下。
繞了一大圈，結(jié)果又從主流舞臺回到小公司。這路徑連父親都看不下去，忍不住問他：“你搞什么？大同這種公司不待，去哪里？”李焜耀笑著回憶。但是，“講歸講，我還是做我要做的事。”
只是世事又總是出人意表。宏碁因為人手不足，竟把李焜耀調(diào)去大家都不愿意帶的維修部門。
換成一般人，免不了自嘆倒楣。但李焜耀卻逆向思考：“既然接了，就要想辦法學(xué)到東西”。他一邊工作，一面研究、拆解國外產(chǎn)品，無師自通，就這樣在一個冷門單位，獨力做出臺灣第一臺英文電腦終端機。這也是臺灣自己設(shè)計商用終端機打開市場的開始。
1989年，他向公司提出到瑞士洛桑管理學(xué)院進修一年的計畫，是李焜耀生涯中另一條決定性的岔路。
接任總經(jīng)理一半部屬要離職
隨著宏碁高速成長，伴隨而來的組織、人事變動，讓當時擔任產(chǎn)品策略室副總經(jīng)理的李焜耀，想退出復(fù)雜的是非圈，靠自己打天下。
結(jié)束學(xué)業(yè)后，他自告奮勇，接掌當時規(guī)模只有宏碁六分之一的明基，所有人都認為這是險招。因為明基不能與宏碁直接競爭，電腦周邊產(chǎn)品競爭激烈，獲利微保尤有甚者，因為李焜耀作風早以直率嚴厲聞名，他才剛上任，就有超過一半的高階主管要離職。
這些挑戰(zhàn)都沒有把李焜耀打倒，他乾脆重新建立團隊，汰換成員，藉此徹底改變明基過去自認是“細姨子”，躲在宏碁大傘下“沒志向”的心態(tài)。
一路走來，李焜耀當然不是沒有跌倒過，包括明基退出傳真機市場；投資網(wǎng)路事業(yè)逐鹿網(wǎng)，最后也以結(jié)束收場；開發(fā)手機途中，整個研發(fā)團隊被挖角跳槽；甚至，品牌效益至今仍需要更進步的成績證明。在管理面，也有人認為李焜耀太強勢，比起其他企業(yè)家，少了一點人際的助力。
但這些挫敗不掩李焜耀的神采，除了因為他“4成把握就出手，不求一步到位”的做法，把風險控制在集團可承受的范疇內(nèi)，不致于造成致命的危機外，也包括整個明基團隊逐步建立的學(xué)習(xí)、修正能力。這部分成為李焜耀個人膽識之外，企業(yè)更重要的發(fā)展動力。
李焜耀的大學(xué)同學(xué)，《汽車購買》雜志總編輯林宏櫆認為，從年輕到現(xiàn)在，李焜耀有一部分一直沒變，他始終是對現(xiàn)狀這么不滿意，始終是這么拼。
“這要看你對自己的期許在哪里，”李焜耀解釋。他緊接著反問：“你人生想做些不一樣的事，還是像電影《艾蜜莉的異想世界》里的郵差，作一輩子也沒關(guān)系？”
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