后備人才培養(yǎng)方案

　　后備人才培養(yǎng)方案（一）

　　一、企業(yè)人力資源管理人才現(xiàn)狀

　　企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力本質(zhì)上是結(jié)合戰(zhàn)略、人才、管理、技術(shù)等基礎(chǔ)上形成的保持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，獲得人才優(yōu)勢(shì)是打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。企業(yè)為了獲取人才優(yōu)勢(shì)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，往往會(huì)選擇大規(guī)模的外部招聘，以滿足人才的需求，而忽略了內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔。導(dǎo)致了人力資源部門面臨這樣的難題：一方面，外部招聘的員工由于缺乏對(duì)企業(yè)文化和業(yè)務(wù)狀況的了解，難以在短期內(nèi)發(fā)揮其所在崗位的最大組織效能，并且外部招聘新入職的員工忠誠(chéng)度較低，可能會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)人才的流失。另一方面，在企業(yè)的內(nèi)部員工看來，他們的能力積累和提升被上級(jí)和企業(yè)管理者所忽視，極有可能挫傷內(nèi)部員工的工作積極性，員工難以看到自己職業(yè)未來的發(fā)展方向與上升空間，從而影響企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，這樣的企業(yè)對(duì)于人才恐怕很難有長(zhǎng)久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培養(yǎng)機(jī)制方面存在如下問題。

　　首先，企業(yè)軟環(huán)境。在中國(guó)這個(gè)講究“人情關(guān)系”的社會(huì)氛圍影響下，有部分員工認(rèn)為，企業(yè)人員的引入和晉升大部分依靠與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，形成了員工之間缺少信任，甚至因利益相爭(zhēng)而導(dǎo)致內(nèi)部人際關(guān)系緊張；此外，“大鍋飯”的傳統(tǒng)思維，也導(dǎo)致不少員工缺乏動(dòng)力、不思進(jìn)取。

　　第二，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)人才培養(yǎng)規(guī)劃。通常企業(yè)中主要靠員工的“師帶徒”模式或自己邊摸索邊學(xué)習(xí)培養(yǎng)工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知識(shí)的更新與補(bǔ)充。

　　第三，如今科技信息發(fā)達(dá)，職場(chǎng)生力軍多為80后、90后大學(xué)畢業(yè)生，這一職場(chǎng)人群心眼活、想法多、膽識(shí)大。企業(yè)在管理人才的過程中，80后、90后常由于新入職場(chǎng)不受看中而跳槽。一旦，企業(yè)人才流失，后備人才培養(yǎng)不足，則會(huì)出現(xiàn)人才青黃不接，甚至出現(xiàn)人才危機(jī)。

　　所以，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔，建立企業(yè)內(nèi)部后備人才梯隊(duì)管理機(jī)制勢(shì)在必行，迫在眉睫。

　　二、如何留住后備人才

　　后備人才問題是當(dāng)今企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與未來發(fā)展的關(guān)鍵問題。如何用好新生員工與如何把新生員工培養(yǎng)成優(yōu)秀的后備人才，是這個(gè)問題的癥結(jié)所在。企業(yè)要想能夠百年長(zhǎng)青，需要不斷地增加新鮮血液，并擁有培養(yǎng)優(yōu)秀接班人才的良好機(jī)制。

　　1、招聘遵循“最適合”原則

　　在開展招聘工作的過程中，對(duì)于人才的引入既要考慮企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展需要，又要考慮人才自身的需求，綜合各項(xiàng)主客觀因素，選擇人才，講究適用、匹配原則。最好的人才不一定最適合企業(yè)現(xiàn)階段崗位的需求，只有適合本企業(yè)、本崗位的人才，企業(yè)才應(yīng)該聘用。

　　2、良好的工作環(huán)境

　　良好的工作環(huán)境是穩(wěn)定和平衡員工心態(tài)的重要條件。對(duì)于人才來說，輕松愉悅工作的環(huán)境、可以接受下屬建議的上級(jí)、患難與共的同事也許比任何事物都重要。

　　3、適度的成就感

　　企業(yè)要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他們的才華與智慧，就必須給予能干的員工更多的機(jī)會(huì)，給予工作成績(jī)優(yōu)異的員工應(yīng)有的收獲與報(bào)酬。

　　4、知人善用

　　給有能力和發(fā)展的員工更大的發(fā)揮空間，是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎(chǔ)，就不必?fù)?dān)心員工會(huì)離開了。提高員工對(duì)企業(yè)的滿意度和歸屬感，長(zhǎng)久以來都是留住人才的好辦法。

　　三、后備人才培養(yǎng)模式

　　企業(yè)后備人才包括管理型與技術(shù)型兩大類，其培養(yǎng)模式也不盡相同。

　　1、管理型后備人才的培養(yǎng)機(jī)制

　�。�1）管理培訓(xùn)生計(jì)劃。是企業(yè)對(duì)經(jīng)過篩選的、富有管理潛能的一批新員工，采取系統(tǒng)的、專門的培訓(xùn)、輪崗、導(dǎo)師輔導(dǎo)等培養(yǎng)措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素質(zhì)，并逐漸安排其進(jìn)入企業(yè)管理類崗位承擔(dān)管理職責(zé)。這種方式適合于急需人才的企業(yè)大批地培養(yǎng)新人。

　�。�2）企業(yè)接替規(guī)劃。也稱“接班人接替規(guī)劃”，是企業(yè)通過內(nèi)部人才評(píng)價(jià)與篩選確定、并持續(xù)關(guān)注那些可能成為中、高層崗位管理人才的高潛質(zhì)員工，對(duì)其在工作技能和個(gè)人綜合素質(zhì)上進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)，通過內(nèi)部晉升的方式，安排他們逐步接替企業(yè)重要管理崗位。

　�。�3）人才加速儲(chǔ)備庫(kù)計(jì)劃。是從總體上為高管崗位發(fā)掘和培養(yǎng)高潛質(zhì)的后備人才。通過富有挑戰(zhàn)性的工作和任務(wù)，為這些后備人才提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，加速后備人才的成長(zhǎng)速度。通過設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)力中心，崗位分析、模擬測(cè)試、觀察和評(píng)估、反饋和評(píng)估報(bào)告等四個(gè)步驟，對(duì)候選后備人才現(xiàn)有綜合能力與崗位所需要的實(shí)際能力進(jìn)行全面對(duì)比，進(jìn)而確定具體的培養(yǎng)計(jì)劃。

　　2、技術(shù)型后備人才的培養(yǎng)機(jī)制

　�。�1）崗位技能培訓(xùn)。分為崗前、在崗和轉(zhuǎn)崗三個(gè)階段。崗前培訓(xùn)可以使新員工了解企業(yè)的歷史沿革和文化制度，掌握入職必須的崗位基本知識(shí)和技能。在崗培訓(xùn)主要是明確各個(gè)崗位的理論知識(shí)、專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐知識(shí)。轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)則是當(dāng)員工進(jìn)行內(nèi)部調(diào)動(dòng)時(shí)，為適應(yīng)新工作崗位而進(jìn)行的培訓(xùn)，以補(bǔ)充新知識(shí)、新技術(shù)、新能力。

　�。�2）專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)。要制定規(guī)劃，對(duì)年輕的技術(shù)人員通過培訓(xùn)給其以深入基層的機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)一些與未來技術(shù)開發(fā)工作相關(guān)的基本技能；對(duì)于中老年技術(shù)人員，要不斷地更新知識(shí)，擴(kuò)大知識(shí)視野，保持不斷創(chuàng)新的活力。

　�。�3）建立技能鑒定制度。隨著培訓(xùn)機(jī)制的逐步建立，高技能人才技術(shù)鑒定制度也應(yīng)建立起來。有關(guān)鑒定內(nèi)容、工種對(duì)象、證書發(fā)放以及主持鑒定的主體部門、監(jiān)督部門及其資格認(rèn)定、約束機(jī)制等也都應(yīng)隨之完善、補(bǔ)充或修訂，實(shí)現(xiàn)用制度來規(guī)范技能教育。

　　四、后備人才培養(yǎng)計(jì)劃的建議

　　1、建立人才發(fā)展通道

　　企業(yè)應(yīng)該為后備人才建立良好的發(fā)展通道，通過人力資源部門與員工個(gè)人的面談溝通確定其發(fā)展目標(biāo)和通道，激勵(lì)員工不斷提升自己的能力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職位提升。通常，企業(yè)應(yīng)為員工設(shè)置管理類和技術(shù)類通道，員工可依據(jù)自身崗位和條件，選擇適合自己的發(fā)展通道。

　　2、完善人才選拔機(jī)制

　　明確的選拔標(biāo)準(zhǔn)，包括企業(yè)文化的認(rèn)同度以及與企業(yè)核心能力素質(zhì)的契合度等方面。具體標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)各類后備人才的入庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)，包括員工基本條件（學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、年齡等）、知識(shí)、技能、能力素質(zhì)、個(gè)人績(jī)效等方面。

　　3、完善培養(yǎng)管理機(jī)制

　　選擇合適合理的培養(yǎng)方法，包括培訓(xùn)、輪崗、導(dǎo)師、掛職等方式。各種培養(yǎng)方式適用性也不盡相同，因此對(duì)于不同類別的人才企業(yè)應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行培養(yǎng)。做好培養(yǎng)考核工作，對(duì)后備人才培養(yǎng)效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，明確后備人員能力提升情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)其在培養(yǎng)過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養(yǎng)目標(biāo)。

　　4、完善人才退出機(jī)制

　　為保證企業(yè)最優(yōu)秀或最具潛力的員工能夠進(jìn)入后備人才梯隊(duì)進(jìn)行加速培養(yǎng)，應(yīng)建立合理的退出機(jī)制，使人才梯隊(duì)管理與企業(yè)內(nèi)部選拔和晉升機(jī)制相對(duì)接，對(duì)后備人才產(chǎn)生良好的激勵(lì)作用。一方面，表現(xiàn)優(yōu)秀的后備人才，經(jīng)過一段時(shí)間的培養(yǎng)，在企業(yè)出現(xiàn)空缺崗位時(shí)，可以獲得優(yōu)先晉升的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，企業(yè)應(yīng)建立并完善內(nèi)部選拔和晉升機(jī)制，明確任用原則和任用標(biāo)準(zhǔn)，完善選拔任用流程，明晰相關(guān)責(zé)任人，保證晉升選拔公平、公正地進(jìn)行。另一方面，對(duì)于表現(xiàn)較差的后備人員，依據(jù)后備人才梯隊(duì)淘汰機(jī)制進(jìn)行淘汰。企業(yè)應(yīng)制定合理的淘汰機(jī)制，以此充分調(diào)動(dòng)培養(yǎng)對(duì)象的積極性。

　　后備人才培養(yǎng)方案（二）

　　一、培養(yǎng)原則

　　1、人力資源部制定后備梯隊(duì)人才培養(yǎng)實(shí)施計(jì)劃，計(jì)劃制定原則遵循管理類與生產(chǎn)技術(shù)類人才的雙通道培養(yǎng)模式，體現(xiàn)層次性、逐步深化由低級(jí)向高級(jí)遞進(jìn)性。

　�。�1）管理通道：公司員工自薦通過選拔、評(píng)估后即可參加后備梯隊(duì)人才培養(yǎng)計(jì)劃，培訓(xùn)合格并在崗位見習(xí)期考核合格即可在公司產(chǎn)生管理崗位時(shí)參加競(jìng)聘，面試合格者免見習(xí)期上崗，未見習(xí)的，需經(jīng)過見習(xí)期（3-6個(gè)月）考核。

　�。�2）生產(chǎn)技術(shù)通道：公司員工自薦通過選拔、評(píng)估后即可參加后備梯隊(duì)人才培養(yǎng)計(jì)劃，培訓(xùn)合格且完成相應(yīng)的任務(wù)指標(biāo)即可在公司產(chǎn)生技術(shù)崗位時(shí)參加競(jìng)聘，面試合格后，通過見習(xí)期后即可上崗。

　　2、充分利用公司各種資源，采取人力資源部和各部門分工協(xié)作的方式來實(shí)施培養(yǎng)計(jì)劃。

　　二、培養(yǎng)體系

　�。ㄒ唬┙�立以教育培訓(xùn)、個(gè)人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)、行動(dòng)學(xué)習(xí)為核心環(huán)節(jié)的后備人才培養(yǎng)體系。

　�。ǘ�）具體培養(yǎng)方式

　　1、教育培訓(xùn)

　�。�1）課程研修：公司安排或個(gè)人選擇外部專業(yè)機(jī)構(gòu)組織的公開課、論壇、交流會(huì)。

　　外訓(xùn)驗(yàn)收：提交書面“培訓(xùn)總結(jié)”或結(jié)業(yè)證，考核其是否進(jìn)行轉(zhuǎn)訓(xùn)（培訓(xùn)次數(shù)），以及所學(xué)知識(shí)在實(shí)際中應(yīng)用程度（質(zhì)量考核）。

　　主要是通過內(nèi)外部資源進(jìn)行管理知識(shí)、技能類相關(guān)課程的集中學(xué)習(xí)與研修。

　　（2）學(xué)歷提升：個(gè)人選擇申請(qǐng)參加公司外的學(xué)歷提升。

　　學(xué)歷驗(yàn)收：提交畢業(yè)證書或結(jié)業(yè)證。

　　（3）外部考察：根據(jù)工作需要，公司安排后備人才到異地參加相關(guān)的考察、參觀、培訓(xùn)、交流等。

　　學(xué)習(xí)驗(yàn)收：提交考察報(bào)告、考核其是否進(jìn)行轉(zhuǎn)訓(xùn)（培訓(xùn)次數(shù)），以及所學(xué)知識(shí)在實(shí)際中應(yīng)用程度（質(zhì)量考核）。

　　以此增強(qiáng)對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的學(xué)習(xí)、增長(zhǎng)后備人才見識(shí)，促進(jìn)各項(xiàng)創(chuàng)新實(shí)踐在公司的落地。

　　2、個(gè)人提高

　　（1）交流研討：公司安排或個(gè)人選擇

　　學(xué)習(xí)驗(yàn)收：提交研討報(bào)告

　　發(fā)掘內(nèi)外部資源展開相同崗位對(duì)話交流及行業(yè)對(duì)標(biāo)以開拓思維、學(xué)習(xí)創(chuàng)新，通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)等管理主體研討進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流與分享。

　�。�2）書籍閱讀：個(gè)人選擇對(duì)崗位有幫助的書籍

　　學(xué)習(xí)驗(yàn)收：提交讀書心得

　　通過閱讀各類對(duì)崗位有幫助的優(yōu)秀書籍，獲取各方面知識(shí)、技能及素養(yǎng)的提升。

　�。�3）資格認(rèn)證：個(gè)人選擇參加各部門或協(xié)會(huì)舉辦的職稱/職業(yè)資格培訓(xùn)和考試，取得相應(yīng)資格認(rèn)證。

　　學(xué)習(xí)驗(yàn)收：提交資格證書

　　3、導(dǎo)師輔導(dǎo)

　�。�1）一對(duì)一導(dǎo)師輔導(dǎo)：公司安排，(325224.com)每名后備梯隊(duì)人才要有一名上級(jí)作為其輔導(dǎo)人。

　　學(xué)習(xí)驗(yàn)收：提交導(dǎo)師輔導(dǎo)紀(jì)錄

　　（2）高層對(duì)話：公司安排后備梯隊(duì)人才與公司高管接觸，定期進(jìn)行職業(yè)談話。

　　學(xué)習(xí)驗(yàn)收：學(xué)習(xí)心得

　　4、行動(dòng)學(xué)習(xí)

　�。�1）項(xiàng)目歷練：公司安排后備梯隊(duì)人才主導(dǎo)相關(guān)工作項(xiàng)目（一年至少兩次）

　　學(xué)習(xí)驗(yàn)收：提交報(bào)告、心得、案例或考核表

　　旨在通過實(shí)際項(xiàng)目歷練，促進(jìn)理論與實(shí)踐相互結(jié)合，同時(shí)通過提煉工作實(shí)踐案例檢驗(yàn)其學(xué)習(xí)效果。

　�。�2）代理測(cè)試：公司安排后備梯隊(duì)人才暫時(shí)全權(quán)代理計(jì)劃培養(yǎng)崗位職務(wù)。

　　學(xué)習(xí)驗(yàn)收：提交報(bào)告、心得、案例或考核表

　　通過對(duì)后備人才代理期間工作的考核，提前發(fā)現(xiàn)在管理過程中亟待提升的方面，以便提前規(guī)避，防止未來晉升后的不勝任。測(cè)試次數(shù)代理期間不少于三次。

　�。�3）見習(xí)培養(yǎng)：公司安排或個(gè)人選擇，作為本系統(tǒng)部門或高管領(lǐng)導(dǎo)助理形式見習(xí)。

　　學(xué)習(xí)驗(yàn)收：提交報(bào)告、心得、案例或考核表。

　　在見習(xí)期間，通過參與各類會(huì)議、決策、項(xiàng)目等培養(yǎng)深化梯隊(duì)人才業(yè)務(wù)能力、管理能力。

　　原則上一般基層晉主管見習(xí)期3個(gè)月，主管晉中層見習(xí)期6個(gè)月或1年為佳，具體見習(xí)時(shí)間根據(jù)實(shí)際情況確定。

　�。�4）跨專業(yè)實(shí)踐：公司安排或個(gè)人選擇，在本崗位工作熟練基礎(chǔ)上，可以采取跨部門、跨專業(yè)工作實(shí)踐鍛煉。

　　學(xué)習(xí)驗(yàn)收：提交報(bào)告、心得、案例或考核表

　　三、培養(yǎng)內(nèi)容

　�。ㄒ唬┕�司安排（共性需求）：管理基礎(chǔ)知識(shí)+管理技能（自我管理/管理他人/團(tuán)隊(duì)管理等）。

　　個(gè)人選擇（個(gè)性需求）：業(yè)務(wù)能力短板+管理實(shí)務(wù)操作（項(xiàng)目管理/成本管理/品質(zhì)管理等）。

　　社會(huì)組織：專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、院校組織的各類管理培訓(xùn)、專業(yè)主題培訓(xùn)、學(xué)歷提升培訓(xùn)等。

　�。ǘ�）培訓(xùn)課程設(shè)置

　　1、角色認(rèn)知

　　（1）管理者角色、地位與責(zé)任

　　（2）管理人員素質(zhì)要求

　　2、管理技能

　　（1）團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

　�。�2）企業(yè)目標(biāo)與達(dá)成計(jì)劃；

　�。�3）溝通與協(xié)調(diào)（跨部門溝通與合作）

　�。�4）培訓(xùn)與激勵(lì)（指導(dǎo)培養(yǎng)下屬）

　�。�5）績(jī)效管理

　　（6）安全管理

　�。�7）工作調(diào)配

　�。�8）如何改進(jìn)員工工作表現(xiàn)

　　3、管理實(shí)務(wù)

　�。�1）生產(chǎn)計(jì)劃的編制與控制

　　（2）成本控制、質(zhì)量管理

　�。�3）設(shè)備管理、物料管理

　�。�4）定編定員管理

　　（5）工序管理

　　四、學(xué)習(xí)與培訓(xùn)計(jì)劃安排

　　略

　　五、過程管控

　�。ㄒ唬�溝通機(jī)制：加強(qiáng)與后備梯隊(duì)人才的溝通，了解其所思所想并及時(shí)解決相關(guān)問題，解除其后顧之憂；

　�。ǘ�）反饋機(jī)制：及時(shí)將梯隊(duì)人才工作表現(xiàn)及學(xué)習(xí)工作成果反饋至其本人及相關(guān)主管；

　�。ㄈ�）考核機(jī)制：實(shí)施階段性考核，對(duì)優(yōu)秀者給予表?yè)P(yáng)激勵(lì)、表現(xiàn)一般者給予相應(yīng)要求和壓力。

　　六、培養(yǎng)考核

　�。ㄒ唬┛己酥笜�(biāo)：專業(yè)知識(shí)（50%權(quán)重）、工作能力（30%權(quán)重）、職業(yè)素質(zhì)（20%權(quán)重）。詳見《后備梯隊(duì)人才培養(yǎng)實(shí)施考核表》；

　�。ǘ�）考核數(shù)據(jù)記錄：分教育培訓(xùn)、個(gè)人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)、行動(dòng)學(xué)習(xí)四大培養(yǎng)內(nèi)容，每大類根據(jù)實(shí)際培養(yǎng)情況進(jìn)行細(xì)分，比如課堂表現(xiàn)、培訓(xùn)總結(jié)提交、讀書心得、項(xiàng)目歷練表現(xiàn)、工作案例提煉、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)、轉(zhuǎn)訓(xùn)質(zhì)量評(píng)估、考察報(bào)告撰寫質(zhì)量評(píng)估等。此類過程數(shù)據(jù)將統(tǒng)一電子記錄到《后備梯隊(duì)培養(yǎng)檔案登記表》臺(tái)賬，專門檔案袋保管；

　　（三）考核結(jié)果運(yùn)用：實(shí)施階段考核（每季度一次），考核得分80分（含）以上者為合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者取消梯隊(duì)培養(yǎng)資格；

　�。ㄋ模┟课惶蓐�(duì)人員必須確定一位培養(yǎng)導(dǎo)師。培養(yǎng)導(dǎo)師根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)，每月對(duì)培養(yǎng)過程進(jìn)行效果反饋記錄，定期向人力資源部報(bào)備，人力資源部進(jìn)行跟蹤整理，分析培養(yǎng)效果，以便及時(shí)做出方案調(diào)整。

　　后備人才培養(yǎng)方案（三）

　　一、資格條件

　�。ㄒ唬┱J(rèn)同寶源企業(yè)文化和歷史使命，為人誠(chéng)信，擁有良好的個(gè)人品質(zhì)和職業(yè)道德，愛崗敬業(yè)。

　�。ǘ�）能夠較好的面對(duì)和處理工作中的壓力，能夠以發(fā)展和變化的眼光對(duì)待工作，善于接受新鮮事物，擁有良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，具備持續(xù)的自學(xué)能力。

　�。ㄈ�）具有較強(qiáng)的溝通和語(yǔ)言表達(dá)能力。

　�。ㄋ模┰趯氃垂ぷ髌陂g，有良好的工作業(yè)績(jī)和績(jī)效評(píng)價(jià)，具備較強(qiáng)的專業(yè)工作能力。

　�。ㄎ澹┐髮＃ê�）以上學(xué)歷，35歲（含）以下，在集團(tuán)工作1年（含）以上。

　　二、后備人才的申報(bào)與選拔程序

　　各部門、各基地于每年的6月及12月上報(bào)本部門的后備人才名單。綜合管理部根據(jù)各部門、各基地申報(bào)名單對(duì)候選對(duì)象進(jìn)行審查、考核，篩選，確定人選，進(jìn)入后備人才庫(kù)。

　�。ㄒ唬┥陥�(bào)

　　申報(bào)人填寫《后備人才申報(bào)表》（附后），通過以下方式上報(bào)綜合管理部：

　　1、各部門、各基地以部門、基地名義推薦，并將申報(bào)表報(bào)綜合管理部。

　　2、各部門、各基地員工向綜合管理部自薦，直接將申報(bào)表報(bào)公司綜合管理部。

　　3、公司提名。

　�、妗∵x拔入庫(kù)

　　綜合管理部對(duì)申報(bào)材料進(jìn)行初審后，通知申報(bào)人參加選拔測(cè)試。通過測(cè)試者正式進(jìn)入后備人才庫(kù)，并開展培養(yǎng)工作。選拔考核主要包括以下4輪，每輪考核設(shè)定基準(zhǔn)分，未達(dá)到基準(zhǔn)分者即淘汰。達(dá)到基準(zhǔn)分者進(jìn)入下一輪考核。每輪考核成績(jī)保留，最后成績(jī)?yōu)楦鬏喅煽?jī)加權(quán)平均。

　　1、專業(yè)英語(yǔ)水平測(cè)試：主要包括英語(yǔ)筆試和英語(yǔ)口試。

　　2、價(jià)值觀念及綜合素質(zhì)測(cè)試：主要包括職業(yè)傾向測(cè)試、個(gè)性特征測(cè)試、智力測(cè)試或?qū)懽鳌?/p>

　　3、業(yè)務(wù)知識(shí)測(cè)試：

　　4、面試：由公司領(lǐng)導(dǎo)、綜合管理部領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門人員組成面試小組進(jìn)行面試，采取一對(duì)一交談或無領(lǐng)導(dǎo)小組討論形式，側(cè)重思維、表達(dá)能力的測(cè)試。

　　三、后備人才的培養(yǎng)

　　后備人才的培養(yǎng)有基礎(chǔ)培訓(xùn)、輪崗實(shí)習(xí)、內(nèi)部兼職和掛職鍛煉四種方式。

　�、寤�礎(chǔ)培訓(xùn)

　　1、培養(yǎng)主題：企業(yè)文化、管理知識(shí)、溝通技巧等通用性知識(shí)。

　　2、培養(yǎng)方式：參加集團(tuán)或公司統(tǒng)一組織的企業(yè)文化、管理知識(shí)、溝通技巧等培訓(xùn)；參加公司安排的外部培訓(xùn)。

　　3、培養(yǎng)目標(biāo)：使后備人才熟悉業(yè)務(wù)知識(shí)、管理工具、管理方法等。

　�、孑啀弻W(xué)習(xí)

　　1、培養(yǎng)主題：業(yè)務(wù)流程、實(shí)際技能的掌握和應(yīng)用

　　2、培養(yǎng)方式：將后備人才安排到各部門進(jìn)行工作學(xué)習(xí)，了解該部門實(shí)際情況。重點(diǎn)了解各崗位業(yè)務(wù)知識(shí)、工作流程、相關(guān)規(guī)章制度等內(nèi)容。輪崗周期分為三個(gè)月、六個(gè)月、一年三種。輪崗結(jié)束，后備人才需在一個(gè)月內(nèi)上交輪崗實(shí)習(xí)報(bào)告，報(bào)告應(yīng)注重實(shí)效，達(dá)到分析現(xiàn)狀、解決問題、優(yōu)化管理的目的�？己藞�(bào)告由該部門經(jīng)理初評(píng)打分、綜合管理部經(jīng)理復(fù)核評(píng)分，兩者按6：4比例權(quán)重后得出實(shí)習(xí)報(bào)告最終成績(jī)。實(shí)習(xí)報(bào)告成績(jī)將作為輪崗實(shí)習(xí)工作的主要考核依據(jù)。

　�、鐑�(nèi)部兼職

　　培養(yǎng)主題：增強(qiáng)對(duì)各部門工作的認(rèn)識(shí)和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力。培養(yǎng)方式：兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、協(xié)助為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作過程，提出相關(guān)意見和建議，并承擔(dān)相關(guān)工作，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)管理。

　�、钂炻氬憻�

　　1、培養(yǎng)主題：綜合技能的全面鍛煉和提升

　　2、培養(yǎng)方式：將后備人才安排到各部門相應(yīng)崗位上掛職，由綜合管理部審批發(fā)文。掛職的時(shí)間不應(yīng)低于10個(gè)月。掛職鍛煉的崗位編制做為臨時(shí)編制，僅用于培養(yǎng)后備人才，不作為公司正式的編制。

　　四、后備人才的考核、淘汰、出庫(kù)、任用及后續(xù)跟蹤

　�、搴髠淙瞬趴己�

　　1、后備人才考核、淘汰周期為2年。

　　2、考核包括培訓(xùn)考核、崗位考核、能力測(cè)試3大部分。

　　其中：培訓(xùn)考核指每次培訓(xùn)結(jié)束后，由培訓(xùn)組織單位組織各種形式的考試（如筆試、小組討論、心得撰寫、課題研究等），對(duì)培訓(xùn)結(jié)果給予評(píng)價(jià)。崗位考核指每半年由后備人才所在部門對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考核，對(duì)后備人才的工作情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。能力測(cè)試指檢查兩年內(nèi)后備人才是否取得一項(xiàng)中級(jí)（含）以上職稱或考取更高級(jí)學(xué)位。

　�、婧髠淙瞬盘蕴�有以下情況者，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，從后備人才庫(kù)中淘汰：

　　1、崗位考核成績(jī)連續(xù)兩年處于所在部門50%排名以下者；

　　2、能力測(cè)試不合格者（兩年內(nèi)未完成自學(xué)內(nèi)容者）；

　　3、培訓(xùn)表現(xiàn)不合格者（未能參加必修課程學(xué)習(xí)或違反培訓(xùn)紀(jì)律、培訓(xùn)考核成績(jī)兩次以上不合格者）；

　　4、違背誠(chéng)信承諾書內(nèi)容，或在工作中及公司組織的各類活動(dòng)中，行為方式與寶源集團(tuán)倡導(dǎo)的企業(yè)文化理念不符者。

　�、绾髠淙瞬懦鰩�(kù)及任用

　　1、后備人才在培養(yǎng)過程中或培養(yǎng)結(jié)束后，根據(jù)公司各部門、各基地的人才配置需要，由綜合管理部統(tǒng)一調(diào)配，兼職培訓(xùn)、輪崗學(xué)習(xí)或掛職鍛煉。經(jīng)考核合格，成為公司新設(shè)或空缺崗位聘任的首要人選，正式任命后，視為正式出庫(kù)。2年內(nèi)未任命的后備干部自動(dòng)出庫(kù)。

　　2、后備人才出庫(kù)后，納入各公司的正常管理程序。

　　3、后備人才庫(kù)將遵循“滾動(dòng)、跟蹤、淘汰、發(fā)展”的培養(yǎng)原則，淘汰不合格者，發(fā)展新的后備人才，實(shí)現(xiàn)人才滾動(dòng)培養(yǎng)。

　　五、相關(guān)說明

　�、搴髠淙瞬湃霂�(kù)后，其原人事關(guān)系不變動(dòng)。

　　㈡后備人才入庫(kù)后，由綜合管理部根據(jù)培養(yǎng)方案，安排其參加培訓(xùn)、考核或者掛職鍛煉等。

　�、鐬榱俗龊煤髠淙瞬诺倪x拔和培養(yǎng)工作，各部門需提高對(duì)此項(xiàng)工作的重視程度，參照選拔條件，積極、慎重地推薦后備人才候選人；對(duì)于申報(bào)或入選后備人才庫(kù)的員工，所在部門要在日常工作中給予大力支持，公司將后備人才的培養(yǎng)工作，作為對(duì)該部門第一負(fù)責(zé)人考核的指標(biāo)之一。

　�、鑵⒓訊徫诲憻挼暮髠淙瞬判劫Y待遇參照其輪崗崗位值執(zhí)行，由鍛煉所在部門考核；后備人才原崗位由所在部門安排人員頂替。

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