大學(xué)生暑期企業(yè)社會(huì)實(shí)踐報(bào)告范文

        大學(xué)生暑期企業(yè)社會(huì)實(shí)踐報(bào)告范文
　　
　　改革與創(chuàng)新
　　—2006年暑期赴崇利制鋼有限公司社會(huì)實(shí)踐報(bào)告
　　涉縣，位于太行山南麓，邯鄲市西行96公里即到。歷史上，涉縣曾是光榮的革命老區(qū)，是當(dāng)年129師司令部、政治部、新華廣播電臺(tái)所在地。劉伯承、鄧小平等老一輩無(wú)產(chǎn)階級(jí)革命家在此生活和戰(zhàn)斗達(dá)六年之久。2006年暑期，我們經(jīng)濟(jì)學(xué)院邯鄲小分隊(duì)積極響應(yīng)河北大學(xué)團(tuán)委的號(hào)召，并根據(jù)十六大報(bào)告的精神，選擇了國(guó)有企業(yè)作為這次社會(huì)實(shí)踐的目標(biāo)。我們一行9人懷著無(wú)比激動(dòng)的心情來(lái)到了涉縣，來(lái)到了革命老區(qū)，并到達(dá)了我們此次社會(huì)實(shí)踐的目的地——崇利制鋼有限公司。
　　崇利制鋼有限公司是一個(gè)成長(zhǎng)中的企業(yè)，位于309國(guó)道邊，距縣城10公里，是中外合資和利稅超千萬(wàn)元的企業(yè)。其前身是涉縣煉鋼廠，始建于1991年。1993年在鄧小平夫人卓琳、黃鎮(zhèn)夫人朱霖的關(guān)懷和支持下，該廠與香港嶸高貿(mào)易有限公司合資組建崇利制鋼有限公司。1999年又與天鐵集團(tuán)進(jìn)行資產(chǎn)重組，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。
　　公司現(xiàn)有職工1760名，資產(chǎn)5.5億元，年生產(chǎn)能力60萬(wàn)噸。主要產(chǎn)品有：普碳鋼、hrb335、hrb400和優(yōu)質(zhì)碳素鋼，規(guī)格有：120×120mm、150×150mm、160×240mm，6米以內(nèi)各種定尺的連鑄坯，產(chǎn)品暢銷北京、天津、上海、河北、河南、山西、湖北、浙江、江蘇、江西、福建、廣東等地，產(chǎn)品經(jīng)用戶加工后已打入三峽工程和國(guó)際市場(chǎng)，創(chuàng)利稅2000多萬(wàn)元。
　　十幾年來(lái)，企業(yè)由小到大，由弱變強(qiáng)，走過(guò)了不平凡的路。作為煉鋼行業(yè)的代表，崇鋼在改革和發(fā)展中有許多方面值得同行業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。尤其是資產(chǎn)重組后，公司建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)行全面預(yù)算管理模式。對(duì)工資分配制度，勞動(dòng)用工制度等進(jìn)行了一系列根本性的變革和創(chuàng)新，同時(shí)改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)效益逐年遞增。公司現(xiàn)已成為邯鄲市“小巨人企業(yè)”，“河北省重點(diǎn)地方冶金企業(yè)”，河北省地方冶金工業(yè)利稅大戶“明星企業(yè)”，全國(guó)最大的500家外商投資企業(yè)，國(guó)家大型二檔企業(yè)，并連續(xù)五年成為老區(qū)涉縣的利稅大戶。下面我們將從該企業(yè)體制改革、管理改革及技術(shù)改革和創(chuàng)新三個(gè)方面談一談崇鋼經(jīng)驗(yàn)，作為我們的實(shí)踐成果現(xiàn)匯報(bào)如下：
　　一、實(shí)行股份制改革為發(fā)展謀出路
　�。ㄒ唬┕煞葜聘脑臁�—?jiǎng)菰诒匦?br />　　涉縣煉鋼廠作為一個(gè)剛起步的國(guó)有小企業(yè)，在其成長(zhǎng)過(guò)程中可謂困難重重，荊棘遍野。企業(yè)的力不從心卻激起了崇鋼人原始的斗志和特有的熱情。他們不辭辛苦，打出自己的品牌。1993年7月16日與香港嶸高公司合資，成為中外合資企業(yè)，擺脫了資金難于流轉(zhuǎn)的致命困境。
　　崇鋼公司自投產(chǎn)以來(lái)，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，雖然生產(chǎn)技術(shù)不斷改進(jìn)，設(shè)備配套進(jìn)一步完備，但企業(yè)仍面臨著極大的困難。從內(nèi)部來(lái)看：（1）資金短缺，資金周轉(zhuǎn)不靈，設(shè)備不能及時(shí)更新，工資欠發(fā)，購(gòu)買鐵水困難，生產(chǎn)難以維持，規(guī)模更難擴(kuò)大。（2）人才匱乏。公司規(guī)模小，又處于偏僻山區(qū)，專業(yè)人才吸收處于劣勢(shì)。在將近1400多名員工中，僅有20多名本科生。（3）技術(shù)落后。僅是吸收別人的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，自己在黑暗中獨(dú)自摸索，沒有獨(dú)立的技術(shù)創(chuàng)新和使用機(jī)制。（4）思想觀念保守陳舊，不敢放開手腳，大刀闊斧的改造。（5）管理手段落后，責(zé)權(quán)不清，浪費(fèi)嚴(yán)重，成本居高不下。比較突出的是財(cái)務(wù)管理混亂。從外部來(lái)看：（1）97、98年市場(chǎng)低迷，尤其是鋼鐵市場(chǎng)的蕭條，產(chǎn)品供過(guò)于求。（2）天津鐵廠自己新上煉鋼分廠后，對(duì)公司的鐵水供應(yīng)造成了一定影響。以上這些無(wú)疑使公司雪上加霜。到98年底，公司累計(jì)拖欠天鐵集團(tuán)1.4億元鐵水款，拖欠職工工資4個(gè)月，公司又一次陷入困境。
　　在此情況下，天津鐵廠為盤活1.4億元欠款，對(duì)崇鋼進(jìn)行了全面調(diào)查。認(rèn)為崇鋼硬件良好，只是經(jīng)營(yíng)管理上出了問(wèn)題，如果進(jìn)行資產(chǎn)重組，既可以壯大天鐵實(shí)力，又可以盤活不良資產(chǎn)，且不用再追加新的投入。
　　于是，1999年1月12號(hào)，天鐵集團(tuán)與崇利制鋼有限公司進(jìn)行資產(chǎn)重組。天津鐵廠以債權(quán)4692萬(wàn)元置換涉縣煉鋼廠的51股權(quán)。涉縣煉鋼廠的4692萬(wàn)元均為銀行貸款，現(xiàn)轉(zhuǎn)為新合營(yíng)公司的貸款，由新合營(yíng)公司承擔(dān)利息，相當(dāng)于新公司貸款4692萬(wàn)元?dú)w還了涉縣煉鋼廠。港方占25股份不變，另外每年給港方300萬(wàn)元作為損失補(bǔ)貼。這樣重組后，天鐵、嶸高、涉縣煉鋼廠三方的股權(quán)比例分別為51、25、24，由天鐵控股，三方共同經(jīng)營(yíng)。資產(chǎn)重組完成后，建立健全組織機(jī)構(gòu)。公司董事長(zhǎng)由天鐵領(lǐng)導(dǎo)兼任，天鐵向崇鋼公司派出4人參加經(jīng)營(yíng)班子，即一位總經(jīng)理，兩位副總經(jīng)理和一位總經(jīng)濟(jì)師。
　　（二）資產(chǎn)重組后實(shí)現(xiàn)了資金的良性循環(huán)
　�。�、資金運(yùn)作與財(cái)務(wù)管理：
　　高息負(fù)債是公司重組前的主要包袱之一。公司三角債務(wù)繁重，資金周轉(zhuǎn)乏力，外欠高達(dá)4500萬(wàn)元，每年利息支出達(dá)1200萬(wàn)元。資產(chǎn)重組

        后，崇鋼抓住銀行利率下調(diào)的機(jī)遇，加上天鐵的良好商業(yè)信譽(yù)，以貸低還高、貸新還舊的方式，及時(shí)清理了高息負(fù)債3000多萬(wàn)元，年節(jié)約利息支出208萬(wàn)元，并以承兌匯票歸還了部分借款，取得間接效益100多萬(wàn)元。通過(guò)清壓倉(cāng)庫(kù)，轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)貸，提前歸還了天津、江蘇等多項(xiàng)高息貸款，年節(jié)約利息支出175萬(wàn)元，并對(duì)1000萬(wàn)元高息貸款進(jìn)行了降息談判，年節(jié)約利息25萬(wàn)元。
　　為盤活存量資金，采購(gòu)部門進(jìn)一步壓縮部門庫(kù)存，做到產(chǎn)量增加庫(kù)存不增加，力
　　爭(zhēng)達(dá)到“零庫(kù)存”，進(jìn)一步減輕了公司資金壓力。生產(chǎn)部門加快生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)技術(shù)，減少資金占用。銷售部門及外協(xié)部門加強(qiáng)清欠力度，加速了貨幣回籠。99年以來(lái)公司采用追繳、法律訴訟、兌轉(zhuǎn)等多種方式共收回舊欠2960多萬(wàn)元。財(cái)務(wù)部門采用債務(wù)重組、加強(qiáng)核算等方式，取得營(yíng)業(yè)外收入72萬(wàn)元，減少貼現(xiàn)支出29萬(wàn)元，兩項(xiàng)共取得效益101萬(wàn)元。通過(guò)資金運(yùn)作，直接降低財(cái)務(wù)費(fèi)用600多萬(wàn)元，使公司的資金實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)。
　　2、成本控制：
　　針對(duì)資產(chǎn)重組前成本居高不下，公司緊緊抓住產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)，想方設(shè)法降低成本，提高效益。
　　在采購(gòu)環(huán)節(jié)，公司一改原來(lái)采購(gòu)過(guò)程中采購(gòu)費(fèi)用居高不下，轉(zhuǎn)而實(shí)行招標(biāo)、議標(biāo)和對(duì)標(biāo)采購(gòu)制度。對(duì)大宗產(chǎn)品實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，對(duì)價(jià)值高數(shù)量少的物品采購(gòu)實(shí)行對(duì)標(biāo)，對(duì)價(jià)值低數(shù)量少的物品實(shí)行議標(biāo)。這樣一來(lái)，采購(gòu)成本大幅下降，原輔材料以及備品備件質(zhì)量卻有了明顯提高。
　　在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，公司通過(guò)引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，優(yōu)化管理，提高人力資源利用率，降低生產(chǎn)成本，使公司產(chǎn)品更有競(jìng)爭(zhēng)力。（1）生產(chǎn)設(shè)備和工藝技術(shù)革新。公司投資建設(shè)了一座化鐵爐，每天可生產(chǎn)700噸鐵水，彌補(bǔ)了公司鐵水供應(yīng)不足，對(duì)公司的可持續(xù)發(fā)展有重大意義；投資新增建了一座80噸汽車衡，增強(qiáng)和完善了公司的計(jì)量工作；對(duì)制氧空壓機(jī)轉(zhuǎn)子進(jìn)行了改造，提高了氧氣產(chǎn)量，年節(jié)約外購(gòu)氧氣費(fèi)100多萬(wàn)元；實(shí)施了連鑄保護(hù)澆鑄和鋼包底吹氮新工藝，對(duì)減少裂紋廢品和鋼水夾渣起到了巨大作用，提高了產(chǎn)品合格率。實(shí)施濺渣護(hù)爐工藝，提高了爐齡，降低了消耗；實(shí)施廢水回收利用工程，節(jié)約了水資源（2）公司定期舉行“技術(shù)比武”，涌現(xiàn)出一大批優(yōu)秀的技術(shù)骨干。他們經(jīng)驗(yàn)豐富，業(yè)務(wù)純熟，是公司的生產(chǎn)技術(shù)能手，也是各崗位的楷模。他們?yōu)槠髽I(yè)作出了突出的貢獻(xiàn)。（3）公司經(jīng)常對(duì)職工進(jìn)行安全教育，提高職工的安全生產(chǎn)意識(shí)。生產(chǎn)計(jì)劃處時(shí)常檢查工人的崗位操作，各車間和班組嚴(yán)格按照生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行規(guī)范化的運(yùn)作，建立起崗位責(zé)任制。對(duì)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，起到了顯著的作用
　　在銷售環(huán)節(jié)�；�于公司產(chǎn)品供大于求的現(xiàn)狀，公司以直銷為主，降低代銷費(fèi)用，減少流通環(huán)節(jié)，降低庫(kù)存占用，從而減少資金占有，降低銷售成本。
　　××*同志曾經(jīng)指出：“建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國(guó)有企業(yè)改革的方向。”十五大報(bào)告重申：按照“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)”的要求，對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化的公司改造。抓大放小，對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略改組，是國(guó)家一貫堅(jiān)持的基本方針。崇鋼嚴(yán)格按照國(guó)家部署，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)和管理模式，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。1999年崇鋼產(chǎn)鋼38萬(wàn)噸，比歷史最高產(chǎn)量提高了10萬(wàn)噸，質(zhì)量指標(biāo)達(dá)到99.2。2000年，公司實(shí)現(xiàn)利稅2500多萬(wàn)元，利潤(rùn)819萬(wàn)元，兩年來(lái)年均增長(zhǎng)28，創(chuàng)歷史最高水平。公司各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)也連續(xù)兩年刷新歷史記錄，公司經(jīng)濟(jì)效益大幅增長(zhǎng)，企業(yè)實(shí)力顯著增強(qiáng)，真正實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。
　　崇鋼的各項(xiàng)改革由此拉開了序幕．．．．．．
　　二、推行全面預(yù)算管理建立科學(xué)的管理體制
　　資產(chǎn)重組以后，崇鋼也面臨嚴(yán)峻的形式：
　　1、市場(chǎng)低迷，價(jià)格不振。噸鋼售價(jià)在98年的基礎(chǔ)上又下降了100多元，直接減少利潤(rùn)3000多萬(wàn)，再加上銀行貸款和相關(guān)協(xié)議的財(cái)務(wù)支出，以及應(yīng)在上年攤銷而轉(zhuǎn)入本年的費(fèi)用支出，幾項(xiàng)合計(jì)，使公司收入減少了3900多萬(wàn)元。
　　2、內(nèi)部管理工作非常薄弱，沒有系統(tǒng)的管理模式，各項(xiàng)成本指標(biāo)居高不下，生產(chǎn)事故頻發(fā)，部門責(zé)權(quán)不清，推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。98-99年公司經(jīng)營(yíng)再度陷入困境�；�于此，以李善彬?yàn)榭偨?jīng)理的新一任領(lǐng)導(dǎo)班子審時(shí)度勢(shì)，經(jīng)過(guò)認(rèn)真的研究決定，提出了“以財(cái)務(wù)管理為中心，以推行全面預(yù)算管理為契機(jī)，帶動(dòng)基礎(chǔ)管理工作全面提高”的改革思路。企業(yè)由此煥發(fā)了勃勃生機(jī)。
　　全面預(yù)算管理，顧名思義，就是做任何決策時(shí)都要對(duì)資金的使用情況作一個(gè)詳細(xì)的預(yù)案，然后對(duì)預(yù)案進(jìn)行科學(xué)的論證�？尚校瑒t嚴(yán)格按照其行之；不行，則否決之。全面預(yù)算管理具體來(lái)說(shuō)可以分為四個(gè)體系：
　　1、指標(biāo)分解體系。公司每年年初會(huì)制定一個(gè)整體指標(biāo)，包括噸鋼生產(chǎn)成本管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用等。如噸鋼成本指標(biāo)，根據(jù)歷年生產(chǎn)狀況和經(jīng)驗(yàn)定為1300元，辦公費(fèi)定為12000元（下面列舉同上）。然后公司將指標(biāo)分到各車間，接著各車間將成本指標(biāo)分到各班組，各班組再分解到各崗位，這樣一項(xiàng)成本指標(biāo)決策就從上至下傳遞到了每個(gè)員工身上。這就是三級(jí)成本預(yù)算。調(diào)查過(guò)程中，生產(chǎn)計(jì)劃部的李部長(zhǎng)把它形象的比喻為“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)”。
　　2、指標(biāo)核算體系。是指指標(biāo)分解之后，各處室、車間、班組日常核算機(jī)制。比如，算一算今天用了多少料，是否超標(biāo)了，做好材料的出庫(kù)和用料的管理。如果核算下來(lái)，超過(guò)了成本指標(biāo)，那么該怎么辦？這就是下一體系。
　　3、措施保證體系。這一體系的建立主要是為了鼓勵(lì)各車間、班組工人發(fā)揮聰明才智，將超標(biāo)的損失盡可能的彌補(bǔ)過(guò)來(lái)。如本月成本指標(biāo)超標(biāo)了，他們想辦法，一道工序一道工序的檢查，改進(jìn)工藝流程，精簡(jiǎn)辦公設(shè)備，減少日常支出，保證全年指標(biāo)的完成。從而在客觀上起到了激勵(lì)和督促的作用。
　　4、指標(biāo)考核體系。指標(biāo)分解是由上至下，指標(biāo)核算是由下至上。各班組、車間設(shè)立專職或兼職的核算員，對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的完成情況進(jìn)行日核算，旬分析，月總結(jié)，逐級(jí)匯總上報(bào)。根據(jù)考核結(jié)果，進(jìn)行工資分配。實(shí)行三級(jí)目標(biāo)考核，即考核目標(biāo)，增產(chǎn)目標(biāo)，奮斗目標(biāo)。其中考核目標(biāo)是基本的目標(biāo)，也是最低目標(biāo)，必須完成。如果該單位未完成這一目標(biāo)，將否決該單位的全額獎(jiǎng)金。增產(chǎn)目標(biāo)和奮斗目標(biāo)為嘉獎(jiǎng)目標(biāo)，即達(dá)到增產(chǎn)目標(biāo)拿增產(chǎn)獎(jiǎng)金，達(dá)到奮斗目標(biāo)拿奮斗獎(jiǎng)，從而激發(fā)了廣大干部職工參與成本管理的熱情，樹立了全員成本意識(shí)。
　　四個(gè)體系相互促進(jìn)，相互制約，從而形成了系統(tǒng)的有機(jī)的管理網(wǎng)絡(luò)�？茖W(xué)的管理帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。1999年公司噸鋼制造成本比98年下降了86元，降低總成本3100多萬(wàn)元，從而實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)月見成效，半年上水平，七個(gè)月實(shí)現(xiàn)扭虧為盈”的超速發(fā)展。推行預(yù)算管理以來(lái)，年均鋼產(chǎn)量遞增8.97萬(wàn)噸，創(chuàng)規(guī)模效益達(dá)300多萬(wàn)元，產(chǎn)品綜合合格率由98年的97.83提高到2006年的99.9以上，取得了歷史以來(lái)最好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
　　三、加強(qiáng)人力資源管理發(fā)揮工會(huì)的紐帶作用
　　人是企業(yè)之本。一個(gè)企業(yè)，如果它維系自己與員工關(guān)系的全部紐帶就是金錢，那么它一定不能成功。單一精神激勵(lì)是愚民政策，單一物質(zhì)激勵(lì)是害民政策。一個(gè)有前途的發(fā)展中企業(yè)，如何正確定位人才管理，使其成為具有凝聚力和創(chuàng)造力的企業(yè)主體，是否有一套行之有效的管理制度是國(guó)有企業(yè)改革中決不可輕視的重要環(huán)節(jié)。作為一家擁有1760名員工的國(guó)家大型二檔企業(yè)，全國(guó)最大500家外商投資企業(yè)，河北省重點(diǎn)地方冶金企業(yè)，崇鋼人力資源管理改革也在積極有效的推進(jìn)過(guò)程中。本著“大改革，小震動(dòng)；熱問(wèn)題，冷處理”的改革宗旨，崇鋼的現(xiàn)行人員管理，以穩(wěn)為先，不僅考慮到企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)利益，更把企業(yè)員工的利益時(shí)刻放在首位。但這種考慮不是單純的發(fā)放補(bǔ)貼、補(bǔ)助，更采取了全面的激勵(lì)機(jī)制，從員工進(jìn)廠到提拔干部，并伴隨著效益獎(jiǎng)的發(fā)放等一系列措施，大大提高了全廠上下的工作熱情。
　�。ㄒ唬﹦趧�(dòng)用工制度
　　企業(yè)要競(jìng)爭(zhēng)，要有人才流動(dòng)，但必須在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境下進(jìn)行。崇鋼從積極吸引外部人才和加強(qiáng)內(nèi)部人才的管理兩方面入手，加大人才的培養(yǎng)與引進(jìn)力度。公司新近出臺(tái)了針對(duì)高素質(zhì)人才（大專及大專以上學(xué)歷畢業(yè)生）的用工政策。即作出了大學(xué)本科畢業(yè)生從事行政工作，月均收入不低于1000元，從事車間工作，月均收入不低于1300元；大專畢業(yè)生從事行政工作，月均收入不低于800元，從事車間工作，月均收入不低于1100元的承諾。員工一旦進(jìn)入企業(yè)，還必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的文化考試和實(shí)際操作。考試擇優(yōu)錄取，試用期六個(gè)月。即先參加職業(yè)技能培訓(xùn)和安全生產(chǎn)教育，然后下基層，在一線向老員工學(xué)習(xí)技能，盡快提高新進(jìn)廠職工的技術(shù)水平和綜合素質(zhì)。同時(shí)公司鼓勵(lì)職工再學(xué)習(xí)、再深造，對(duì)技術(shù)工人著重進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，對(duì)管理者，在不同企業(yè)不同部門間交流管理經(jīng)驗(yàn)，不定期組織管理人員到其他企業(yè)進(jìn)行觀摩和學(xué)習(xí)。企業(yè)內(nèi)部也有很多員工在職參加自考和電大學(xué)習(xí)深造。
　�。ǘ�）干部聘任制度
　　在干部的提拔和考核方面，公司開始試行“競(jìng)爭(zhēng)上崗，末尾淘汰，待崗培訓(xùn)”的用工制度。一些年富力強(qiáng)，才華橫溢的年輕人員得到提拔和重用。對(duì)在職人員進(jìn)行年度考評(píng)，即在同一崗位上根據(jù)操作規(guī)程、安全制度、勞動(dòng)紀(jì)律、現(xiàn)場(chǎng)衛(wèi)生等內(nèi)容制定100分制考核，用考核結(jié)果決定獎(jiǎng)金的發(fā)放，大大提高了其工作積極性。崇鋼在改革進(jìn)行中無(wú)一人下崗，這是領(lǐng)導(dǎo)班子考慮到企業(yè)的特殊情況，具體問(wèn)題具體分析的結(jié)果。綜合考慮崇鋼的地理位置（總廠在涉縣，隸屬天津市管轄）、職工情況（職工絕大部分來(lái)源于當(dāng)?shù)�，一部分為占地用工）和企業(yè)規(guī)模（建廠晚，規(guī)模小，人員不足），崇鋼作出了無(wú)一人下崗的決定。這種考慮職工最根本利益的做法，大大提高了員工的凝聚力和工作效率。
　　（三）分配制
　　在分配制度方面，由傳統(tǒng)單一的工資分配制度改革為提取效益工資的方式，采勸能者多勞，多勞多得”的政策。在舊的分配制度下，職工全部實(shí)行檔案工資，分配中的平均主義嚴(yán)重。職工干與不干，干好干壞一個(gè)樣，挫傷了工人的勞動(dòng)積極性。資產(chǎn)重組后，職工工資分為兩部分，一部分是97年根據(jù)國(guó)家制度所定的基本工資，另一部分來(lái)自效益獎(jiǎng)。隨著企業(yè)的發(fā)展，效益工資所占的比例越來(lái)越高，現(xiàn)已達(dá)到50左右。新分配制度的提出是基于“全面預(yù)算管理”體制改革。全面預(yù)算管理提出先預(yù)算，再生產(chǎn)，指定一個(gè)合理的指標(biāo)，先擬訂一個(gè)全年總成本，再縱向細(xì)分為每月成本、每天成本，橫向按比例劃分到各個(gè)部門車間，使核算單位小化細(xì)化，采用一系列的評(píng)定指標(biāo)，達(dá)到一定指標(biāo)要求的職工發(fā)一定的效益獎(jiǎng)金，從而有效的節(jié)約了生產(chǎn)成本，節(jié)約的成本轉(zhuǎn)化為公司的效益，一部分作為企業(yè)發(fā)展基金，一部分作為職工的效益獎(jiǎng)金下發(fā)給個(gè)人�，F(xiàn)企業(yè)職工年均收入已達(dá)14000多元。該分配制度極大的提高了員工的工作熱情和“廠興我榮，廠衰我恥”的責(zé)任意識(shí)。
　�。ㄋ模┢髽I(yè)文化
　　公司建立之初，就形成了自己的企業(yè)文化。從管理角度來(lái)看，企業(yè)文化是一種對(duì)行為的約束方式，強(qiáng)烈的企業(yè)文化是全體員工對(duì)企業(yè)信仰所共享的價(jià)值系統(tǒng)。一個(gè)好的企業(yè)，不論是建立之初，員工的開創(chuàng)精神，還是發(fā)展過(guò)程中體現(xiàn)出的團(tuán)結(jié)進(jìn)取，這些都是不可多得的寶貴精神財(cái)富。崇利制鋼懂得產(chǎn)品質(zhì)量要過(guò)的硬、營(yíng)銷要靠信譽(yù)，但管理者還沒有把這些收集起來(lái)，形成統(tǒng)一的價(jià)值觀念和思想體系，并外化為規(guī)章制度和企業(yè)精神，將之灌輸?shù)矫恳晃宦毠さ念^腦中，體現(xiàn)在公司運(yùn)轉(zhuǎn)的方方面面。崇利制鋼先前沒有意識(shí)到建設(shè)發(fā)展企業(yè)文化的重要性，并引起足夠的重視，沒有專門人員搞本公司企業(yè)文化的研究和開發(fā)。但另人欣喜的是崇鋼的觀念和理念正在更新和發(fā)展。2006年元月，公司把國(guó)企沿襲多年的勞動(dòng)人事部改為人力資源部，負(fù)責(zé)本公司的職工管理、人員調(diào)動(dòng)、提拔及人才流動(dòng)等工作，也正準(zhǔn)備引進(jìn)企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)，作好公司形象宣傳。
　　該廠“工會(huì)”積極作用顯著。工會(huì)是公司民主管理機(jī)構(gòu)，是黨聯(lián)系群眾的紐帶，它反映職工的意見，同時(shí)為領(lǐng)導(dǎo)層出謀劃策。我國(guó)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和政治體制決定了其性質(zhì)，決定了其能為廠務(wù)公開，民主監(jiān)督及公司的長(zhǎng)足發(fā)展起到積極和推動(dòng)作用。
　　四、加大技術(shù)革新向科技要效益
　　科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。技術(shù)進(jìn)步是企業(yè)不斷發(fā)展壯大的源泉。擁有先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，配合科學(xué)的管理方法，必將增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益和更廣闊的生存空間。今年崇鋼計(jì)劃在技術(shù)創(chuàng)新方面成立專門機(jī)構(gòu)，同時(shí)投入巨額資金，加大技術(shù)改造力度，提高公司的硬件水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。主要技改項(xiàng)目如下：
　　1、新建成420立方米高爐。面對(duì)產(chǎn)品需求旺盛和鐵水供應(yīng)不足的矛盾，企業(yè)管理者著眼崇鋼的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在深入分析和調(diào)研的基礎(chǔ)上，籌資1.2億元，新上420立方米高爐一座。工程已進(jìn)入收尾階段，預(yù)計(jì)最遲7月底將投入生產(chǎn)。高爐的建成，從根本上解決了崇鋼主要原料供應(yīng)不足，生產(chǎn)規(guī)模難以擴(kuò)大的束縛，為崇鋼的增產(chǎn)節(jié)資，實(shí)行規(guī)模經(jīng)濟(jì)奠定了基矗
　　2、轉(zhuǎn)爐擴(kuò)容改造工程。具體措施有：
　�。�1）加大轉(zhuǎn)爐容量。工程容量由原來(lái)的15噸/爐增至25噸/爐。其相關(guān)配套工程為氧氣管道的更新。并采用較為先進(jìn)的濺渣護(hù)爐技術(shù)，提高了爐齡，濺渣護(hù)爐工藝在小轉(zhuǎn)爐上應(yīng)用已非常成熟，且降低成本明顯。
　�。�2）連鑄機(jī)改造。公司籌備下半年兩臺(tái)連鑄機(jī)由二機(jī)二流改為三機(jī)三流，保證今年鋼產(chǎn)量達(dá)到60萬(wàn)噸。這項(xiàng)工程中還包括對(duì)結(jié)晶器及拉矯機(jī)的改造：結(jié)晶器改為拋物線型，拉矯機(jī)由一點(diǎn)矯直改為兩點(diǎn)矯直。同時(shí)，采用實(shí)施連鑄保護(hù)澆鑄和鋼包底吹氮工藝，對(duì)減少裂紋廢品和鋼水夾渣起到了巨大作用，提高了產(chǎn)品合格率。對(duì)轉(zhuǎn)爐和連鑄機(jī)改造后，公司明年鋼產(chǎn)量將達(dá)到80萬(wàn)噸以上。再經(jīng)過(guò)3-5年，公司鋼產(chǎn)量將突破150萬(wàn)噸。
　　3、除塵系統(tǒng)改造工程。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，要遵循兩個(gè)效益原則：即經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。前者是企業(yè)賴以生存的條件；后者是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。任何偏廢其一的做法都是不明智的。減少環(huán)境污染，走可持續(xù)發(fā)展道路是國(guó)家的一項(xiàng)基本政策，也是崇利制鋼工作的一貫方針。企業(yè)不惜投巨資徹底改造現(xiàn)有除塵系統(tǒng)，第一步實(shí)施的除塵機(jī)改造已在2000年完成，投入運(yùn)行后，大大改善了周圍環(huán)境，2000年10月，公司被邯鄲市環(huán)保局命名為“環(huán)保治理達(dá)標(biāo)企業(yè)”。公司現(xiàn)已通過(guò)iso14001國(guó)際環(huán)境控制體系認(rèn)證。企業(yè)在創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟(jì)效益同時(shí)也帶來(lái)了豐厚的社會(huì)回報(bào)。
　　資產(chǎn)重組以來(lái)，崇鋼公司在改革中求生存，在創(chuàng)新中求發(fā)展。在技術(shù)創(chuàng)新方面，公司一直作著不懈的努力。鼓勵(lì)工人從熟練程度和操作技巧上做文章，并且每年都要對(duì)機(jī)器內(nèi)部進(jìn)行改造，每年開發(fā)1-2項(xiàng)新產(chǎn)品，尤其今年已投入1.8億元用于技術(shù)改造。作為一個(gè)中小型企業(yè)，一次投入如此巨額的資金實(shí)屬不易。
　　在技術(shù)方面，我們這些未出茅“爐”的晚輩還是個(gè)門外漢，所以我們的認(rèn)識(shí)水平還不夠?qū)�業(yè)，提出一些粗淺的問(wèn)題，僅供參閱。
　　1、崇鋼應(yīng)該建立自己的一套技術(shù)改革與創(chuàng)新機(jī)制，并建立一個(gè)專門機(jī)構(gòu)，同時(shí)每年加大技術(shù)投資比例，加強(qiáng)同科研機(jī)構(gòu)的聯(lián)系和協(xié)作，利用科研機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)結(jié)合自身的需要，建立良好的合作伙伴關(guān)系，這樣一方面可以使公司在技術(shù)層面上占有優(yōu)勢(shì)，提高質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本。另一方面可以使企業(yè)不斷有新的產(chǎn)品出爐，改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，面對(duì)現(xiàn)在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，使產(chǎn)品種類更具特色。
　　2、在技術(shù)培訓(xùn)方面，公司應(yīng)該增加投入，多多鼓勵(lì)員工出去深造，尤其在技術(shù)人員方面，不僅僅要從外面招收高素質(zhì)人才，而且更應(yīng)該培養(yǎng)能夠?yàn)楣�司引航的高�?jí)人才。引進(jìn)人才更要鼓勵(lì)人才充分發(fā)揮他們的能動(dòng)性，這就需要公司建立一套符合自身特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)一線工人和技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，鼓勵(lì)他們主動(dòng)的去搞創(chuàng)新發(fā)明，改革生產(chǎn)工藝落后的地方，提高產(chǎn)量，保證產(chǎn)品質(zhì)量。
　　3、目前，國(guó)家越來(lái)越重視環(huán)境的保護(hù)，在這一方面，企業(yè)應(yīng)該加大力度解決好廢氣回收利用的問(wèn)題，做到既不污染環(huán)境，又不浪費(fèi)資源。關(guān)于崇鋼的高爐煤氣回收工程，目前公司處理煉鋼廢棄的方法還是走的老路子，不能有效的進(jìn)行回收利用。公司應(yīng)該充分利用這些資源，依靠集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，集中力力量建立專門的機(jī)構(gòu)，回收再利用高爐煤氣。
　　技術(shù)創(chuàng)新永遠(yuǎn)是一個(gè)企業(yè)賴以生存與發(fā)展的必要條件。如果你能夠給社會(huì)提供技術(shù)先進(jìn)，質(zhì)量可靠，價(jià)格便宜的產(chǎn)品，那么你的生命力、競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)。一個(gè)企業(yè)在開始發(fā)展的階段，也許要學(xué)習(xí)別人長(zhǎng)處，借鑒他人經(jīng)驗(yàn)，但隨著企業(yè)自身不斷的發(fā)展，企業(yè)的創(chuàng)新能力將從無(wú)到有，從一次創(chuàng)新到持續(xù)創(chuàng)新。只有保持旺盛的技術(shù)創(chuàng)新能力，完成從單一產(chǎn)品向系列創(chuàng)新產(chǎn)品的過(guò)度及完成個(gè)人創(chuàng)新向集體創(chuàng)新的過(guò)渡，才能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中成為強(qiáng)者。這也是那些世界級(jí)的企業(yè)用他們的實(shí)踐告訴給我們的真理。
　　以上是我們對(duì)企業(yè)的簡(jiǎn)單了解，也提出了一些不成熟的建議。在廠實(shí)踐的一個(gè)星期里，我們深切感受到崇鋼人團(tuán)結(jié)進(jìn)娶負(fù)重拼搏的偉大精神風(fēng)貌。不論是和廠領(lǐng)導(dǎo)深入長(zhǎng)談，還是赴一線車間實(shí)地觀察生產(chǎn)流程；不論是在一起高談闊論，為企業(yè)出謀劃策，還是同工人師傅們促膝交流，我們都被熱烈的氣氛包圍著，從他們的談話和表情中，我們可以看出崇鋼人豪情滿懷。他們面對(duì)市場(chǎng)的壓力和挑戰(zhàn)，正在克服重重困難，走向更加輝煌的明天。同時(shí)，我們的收獲也是豐富和真切的“沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展”，企業(yè)只有深入改革、不斷創(chuàng)新，才能增強(qiáng)活力。國(guó)有企業(yè)，尤其是國(guó)有中小型企業(yè)，面對(duì)入世后的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，也只有迎難而上，借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的生產(chǎn)和管理經(jīng)驗(yàn)，充分發(fā)揮中小型企業(yè)的特點(diǎn)，全面革新，才能不斷壯大自己，才能在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中搶得屬于自己的一席之地。
　　“窮則思變，變則通，通則久”，這個(gè)法則對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)意義更加深遠(yuǎn)。
　　這次社會(huì)實(shí)踐得到了崇利制鋼有限公司各位領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部室的大力支持和熱情接待，我們實(shí)踐小分隊(duì)在此深表感謝。
　　

        后，崇鋼抓住銀行利率下調(diào)的機(jī)遇，加上天鐵的良好商業(yè)信譽(yù)，以貸低還高、貸新還舊的方式，及時(shí)清理了高息負(fù)債3000多萬(wàn)元，年節(jié)約利息支出208萬(wàn)元，并以承兌匯票歸還了部分借款，取得間接效益100多萬(wàn)元。通過(guò)清壓倉(cāng)庫(kù)，轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)貸，提前歸還了天津、江蘇等多項(xiàng)高息貸款，年節(jié)約利息支出175萬(wàn)元，并對(duì)1000萬(wàn)元高息貸款進(jìn)行了降息談判，年節(jié)約利息25萬(wàn)元。
　　為盤活存量資金，采購(gòu)部門進(jìn)一步壓縮部門庫(kù)存，做到產(chǎn)量增加庫(kù)存不增加，力
　　爭(zhēng)達(dá)到“零庫(kù)存”，進(jìn)一步減輕了公司資金壓力。生產(chǎn)部門加快生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)技術(shù)，減少資金占用。銷售部門及外協(xié)部門加強(qiáng)清欠力度，加速了貨幣回籠。99年以來(lái)公司采用追繳、法律訴訟、兌轉(zhuǎn)等多種方式共收回舊欠2960多萬(wàn)元。財(cái)務(wù)部門采用債務(wù)重組、加強(qiáng)核算等方式，取得營(yíng)業(yè)外收入72萬(wàn)元，減少貼現(xiàn)支出29萬(wàn)元，兩項(xiàng)共取得效益101萬(wàn)元。通過(guò)資金運(yùn)作，直接降低財(cái)務(wù)費(fèi)用600多萬(wàn)元，使公司的資金實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)。
　　2、成本控制：
　　針對(duì)資產(chǎn)重組前成本居高不下，公司緊緊抓住產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)，想方設(shè)法降低成本，提高效益。
　　在采購(gòu)環(huán)節(jié)，公司一改原來(lái)采購(gòu)過(guò)程中采購(gòu)費(fèi)用居高不下，轉(zhuǎn)而實(shí)行招標(biāo)、議標(biāo)和對(duì)標(biāo)采購(gòu)制度。對(duì)大宗產(chǎn)品實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，對(duì)價(jià)值高數(shù)量少的物品采購(gòu)實(shí)行對(duì)標(biāo)，對(duì)價(jià)值低數(shù)量少的物品實(shí)行議標(biāo)。這樣一來(lái)，采購(gòu)成本大幅下降，原輔材料以及備品備件質(zhì)量卻有了明顯提高。
　　在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，公司通過(guò)引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，優(yōu)化管理，提高人力資源利用率，降低生產(chǎn)成本，使公司產(chǎn)品更有競(jìng)爭(zhēng)力。（1）生產(chǎn)設(shè)備和工藝技術(shù)革新。公司投資建設(shè)了一座化鐵爐，每天可生產(chǎn)700噸鐵水，彌補(bǔ)了公司鐵水供應(yīng)不足，對(duì)公司的可持續(xù)發(fā)展有重大意義；投資新增建了一座80噸汽車衡，增強(qiáng)和完善了公司的計(jì)量工作；對(duì)制氧空壓機(jī)轉(zhuǎn)子進(jìn)行了改造，提高了氧氣產(chǎn)量，年節(jié)約外購(gòu)氧氣費(fèi)100多萬(wàn)元；實(shí)施了連鑄保護(hù)澆鑄和鋼包底吹氮新工藝，對(duì)減少裂紋廢品和鋼水夾渣起到了巨大作用，提高了產(chǎn)品合格率。實(shí)施濺渣護(hù)爐工藝，提高了爐齡，降低了消耗；實(shí)施廢水回收利用工程，節(jié)約了水資源（2）公司定期舉行“技術(shù)比武”，涌現(xiàn)出一大批優(yōu)秀的技術(shù)骨干。他們經(jīng)驗(yàn)豐富，業(yè)務(wù)純熟，是公司的生產(chǎn)技術(shù)能手，也是各崗位的楷模。他們?yōu)槠髽I(yè)作出了突出的貢獻(xiàn)。（3）公司經(jīng)常對(duì)職工進(jìn)行安全教育，提高職工的安全生產(chǎn)意識(shí)。生產(chǎn)計(jì)劃處時(shí)常檢查工人的崗位操作，各車間和班組嚴(yán)格按照生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行規(guī)范化的運(yùn)作，建立起崗位責(zé)任制。對(duì)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，起到了顯著的作用
　　在銷售環(huán)節(jié)。基于公司產(chǎn)品供大于求的現(xiàn)狀，公司以直銷為主，降低代銷費(fèi)用，減少流通環(huán)節(jié)，降低庫(kù)存占用，從而減少資金占有，降低銷售成本。
　　××*同志曾經(jīng)指出：“建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國(guó)有企業(yè)改革的方向�！笔�五大報(bào)告重申：按照“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)”的要求，對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化的公司改造。抓大放小，對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略改組，是國(guó)家一貫堅(jiān)持的基本方針。崇鋼嚴(yán)格按照國(guó)家部署，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)和管理模式，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。1999年崇鋼產(chǎn)鋼38萬(wàn)噸，比歷史最高產(chǎn)量提高了10萬(wàn)噸，質(zhì)量指標(biāo)達(dá)到99.2。2000年，公司實(shí)現(xiàn)利稅2500多萬(wàn)元，利潤(rùn)819萬(wàn)元，兩年來(lái)年均增長(zhǎng)28，創(chuàng)歷史最高水平。公司各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)也連續(xù)兩年刷新歷史記錄，公司經(jīng)濟(jì)效益大幅增長(zhǎng)，企業(yè)實(shí)力顯著增強(qiáng)，真正實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。
　　崇鋼的各項(xiàng)改革由此拉開了序幕．．．．．．
　　二、推行全面預(yù)算管理建立科學(xué)的管理體制
　　資產(chǎn)重組以后，崇鋼也面臨嚴(yán)峻的形式：
　　1、市場(chǎng)低迷，價(jià)格不振。噸鋼售價(jià)在98年的基礎(chǔ)上又下降了100多元，直接減少利潤(rùn)3000多萬(wàn)，再加上銀行貸款和相關(guān)協(xié)議的財(cái)務(wù)支出，以及應(yīng)在上年攤銷而轉(zhuǎn)入本年的費(fèi)用支出，幾項(xiàng)合計(jì)，使公司收入減少了3900多萬(wàn)元。
　　2、內(nèi)部管理工作非常薄弱，沒有系統(tǒng)的管理模式，各項(xiàng)成本指標(biāo)居高不下，生產(chǎn)事故頻發(fā)，部門責(zé)權(quán)不清，推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。98-99年公司經(jīng)營(yíng)再度陷入困境�；�于此，以李善彬?yàn)榭偨?jīng)理的新一任領(lǐng)導(dǎo)班子審時(shí)度勢(shì)，經(jīng)過(guò)認(rèn)真的研究決定，提出了“以財(cái)務(wù)管理為中心，以推行全面預(yù)算管理為契機(jī)，帶動(dòng)基礎(chǔ)管理工作全面提高”的改革思路。企業(yè)由此煥發(fā)了勃勃生機(jī)。
　　全面預(yù)算管理，顧名思義，就是做任何決策時(shí)都要對(duì)資金的使用情況作一個(gè)詳細(xì)的預(yù)案，然后對(duì)預(yù)案進(jìn)行科學(xué)的論證。可行，則嚴(yán)格按照其行之；不行，則否決之。全面預(yù)算管理具體來(lái)說(shuō)可以分為四個(gè)體系：
　　1、指標(biāo)分解體系。公司每年年初會(huì)制定一個(gè)整體指標(biāo)，包括噸鋼生產(chǎn)成本管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用等。如噸鋼成本指標(biāo)，根據(jù)歷年生產(chǎn)狀況和經(jīng)驗(yàn)定為1300元，辦公費(fèi)定為12000元（下面列舉同上）。然后公司將指標(biāo)分到各車間，接著各車間將成本指標(biāo)分到各班組，各班組再分解到各崗位，這樣一項(xiàng)成本指標(biāo)決策就從上至下傳遞到了每個(gè)員工身上。這就是三級(jí)成本預(yù)算。調(diào)查過(guò)程中，生產(chǎn)計(jì)劃部的李部長(zhǎng)把它形象的比喻為“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)”。
　　2、指標(biāo)核算體系。是指指標(biāo)分解之后，各處室、車間、班組日常核算機(jī)制。比如，算一算今天用了多少料，是否超標(biāo)了，做好材料的出庫(kù)和用料的管理。如果核算下來(lái)，超過(guò)了成本指標(biāo)，那么該怎么辦？這就是下一體系。
　　3、措施保證體系。這一體系的建立主要是為了鼓勵(lì)各車間、班組工人發(fā)揮聰明才智，將超標(biāo)的損失盡可能的彌補(bǔ)過(guò)來(lái)。如本月成本指標(biāo)超標(biāo)了，他們想辦法，一道工序一道工序的檢查，改進(jìn)工藝流程，精簡(jiǎn)辦公設(shè)備，減少日常支出，保證全年指標(biāo)的完成。從而在客觀上起到了激勵(lì)和督促的作用。
　　4、指標(biāo)考核體系。指標(biāo)分解是由上至下，指標(biāo)核算是由下至上。各班組、車間設(shè)立專職或兼職的核算員，對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的完成情況進(jìn)行日核算，旬分析，月總結(jié)，逐級(jí)匯總上報(bào)。根據(jù)考核結(jié)果，進(jìn)行工資分配。實(shí)行三級(jí)目標(biāo)考核，即考核目標(biāo)，增產(chǎn)目標(biāo)，奮斗目標(biāo)。其中考核目標(biāo)是基本的目標(biāo)，也是最低目標(biāo)，必須完成。如果該單位未完成這一目標(biāo)，將否決該單位的全額獎(jiǎng)金。增產(chǎn)目標(biāo)和奮斗目標(biāo)為嘉獎(jiǎng)目標(biāo)，即達(dá)到增產(chǎn)目標(biāo)拿增產(chǎn)獎(jiǎng)金，達(dá)到奮斗目標(biāo)拿奮斗獎(jiǎng)，從而激發(fā)了廣大干部職工參與成本管理的熱情，樹立了全員成本意識(shí)。
　　四個(gè)體系相互促進(jìn)，相互制約，從而形成了系統(tǒng)的有機(jī)的管理網(wǎng)絡(luò)。科學(xué)的管理帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。1999年公司噸鋼制造成本比98年下降了86元，降低總成本3100多萬(wàn)元，從而實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)月見成效，半年上水平，七個(gè)月實(shí)現(xiàn)扭虧為盈”的超速發(fā)展。推行預(yù)算管理以來(lái)，年均鋼產(chǎn)量遞增8.97萬(wàn)噸，創(chuàng)規(guī)模效益達(dá)300多萬(wàn)元，產(chǎn)品綜合合格率由98年的97.83提高到2006年的99.9以上，取得了歷史以來(lái)最好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
　　三、加強(qiáng)人力資源管理發(fā)揮工會(huì)的紐帶作用
　　人是企業(yè)之本。一個(gè)企業(yè)，如果它維系自己與員工關(guān)系的全部紐帶就是金錢，那么它一定不能成功。單一精神激勵(lì)是愚民政策，單一物質(zhì)激勵(lì)是害民政策。一個(gè)有前途的發(fā)展中企業(yè)，如何正確定位人才管理，使其成為具有凝聚力和創(chuàng)造力的企業(yè)主體，是否有一套行之有效的管理制度是國(guó)有企業(yè)改革中決不可輕視的重要環(huán)節(jié)。作為一家擁有1760名員工的國(guó)家大型二檔企業(yè)，全國(guó)最大500家外商投資企業(yè)，河北省重點(diǎn)地方冶金企業(yè)，崇鋼人力資源管理改革也在積極有效的推進(jìn)過(guò)程中。本著“大改革，小震動(dòng)；熱問(wèn)題，冷處理”的改革宗旨，崇鋼的現(xiàn)行人員管理，以穩(wěn)為先，不僅考慮到企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)利益，更把企業(yè)員工的利益時(shí)刻放在首位。但這種考慮不是單純的發(fā)放補(bǔ)貼、補(bǔ)助，更采取了全面的激勵(lì)機(jī)制，從員工進(jìn)廠到提拔干部，并伴隨著效益獎(jiǎng)的發(fā)放等一系列措施，大大提高了全廠上下的工作熱情。
　�。ㄒ唬﹦趧�(dòng)用工制度
　　企業(yè)要競(jìng)爭(zhēng)，要有人才流動(dòng)，但必須在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境下進(jìn)行。崇鋼從積極吸引外部人才和加強(qiáng)內(nèi)部人才的管理兩方面入手，加大人才的培養(yǎng)與引進(jìn)力度。公司新近出臺(tái)了針對(duì)高素質(zhì)人才（大專及大專以上學(xué)歷畢業(yè)生）的用工政策。即作出了大學(xué)本科畢業(yè)生從事行政工作，月均收入不低于1000元，從事車間工作，月均收入不低于1300元；大專畢業(yè)生從事行政工作，月均收入不低于800元，從事車間工作，月均收入不低于1100元的承諾。員工一旦進(jìn)入企業(yè)，還必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的文化考試和實(shí)際操作。考試擇優(yōu)錄取，試用期六個(gè)月。即先參加職業(yè)技能培訓(xùn)和安全生產(chǎn)教育，然后下基層，在一線向老員工學(xué)習(xí)技能，盡快提高新進(jìn)廠職工的技術(shù)水平和綜合素質(zhì)。同時(shí)公司鼓勵(lì)職工再學(xué)習(xí)、再深造，對(duì)技術(shù)工人著重進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，對(duì)管理者，在不同企業(yè)不同部門間交流管理經(jīng)驗(yàn)，不定期組織管理人員到其他企業(yè)進(jìn)行觀摩和學(xué)習(xí)。企業(yè)內(nèi)部也有很多員工在職參加自考和電大學(xué)習(xí)深造。
　　（二）干部聘任制度
　　在干部的提拔和考核方面，公司開始試行“競(jìng)爭(zhēng)上崗，末尾淘汰，待崗培訓(xùn)”的用工制度。一些年富力強(qiáng)，才華橫溢的年輕人員得到提拔和重用。對(duì)在職人員進(jìn)行年度考評(píng)，即在同一崗位上根據(jù)操作規(guī)程、安全制度、勞動(dòng)紀(jì)律、現(xiàn)場(chǎng)衛(wèi)生等內(nèi)容制定100分制考核，用考核結(jié)果決定獎(jiǎng)金的發(fā)放，大大提高了其工作積極性。崇鋼在改革進(jìn)行中無(wú)一人下崗，這是領(lǐng)導(dǎo)班子考慮到企業(yè)的特殊情況，具體問(wèn)題具體分析的結(jié)果。綜合考慮崇鋼的地理位置（總廠在涉縣，隸屬天津市管轄）、職工情況（職工絕大部分來(lái)源于當(dāng)?shù)�，一部分為占地用工）和企業(yè)規(guī)模（建廠晚，規(guī)模小，人員不足），崇鋼作出了無(wú)一人下崗的決定。這種考慮職工最根本利益的做法，大大提高了員工的凝聚力和工作效率。
　　（三）分配制
　　在分配制度方面，由傳統(tǒng)單一的工資分配制度改革為提取效益工資的方式，采勸能者多勞，多勞多得”的政策。在舊的分配制度下，職工全部實(shí)行檔案工資，分配中的平均主義嚴(yán)重。職工干與不干，干好干壞一個(gè)樣，挫傷了工人的勞動(dòng)積極性。資產(chǎn)重組后，職工工資分為兩部分，一部分是97年根據(jù)國(guó)家制度所定的基本工資，另一部分來(lái)自效益獎(jiǎng)。隨著企業(yè)的發(fā)展，效益工資所占的比例越來(lái)越高，現(xiàn)已達(dá)到50左右。新分配制度的提出是基于“全面預(yù)算管理”體制改革。全面預(yù)算管理提出先預(yù)算，再生產(chǎn)，指定一個(gè)合理的指標(biāo)，先擬訂一個(gè)全年總成本，再縱向細(xì)分為每月成本、每天成本，橫向按比例劃分到各個(gè)部門車間，使核算單位小化細(xì)化，采用一系列的評(píng)定指標(biāo)，達(dá)到一定指標(biāo)要求的職工發(fā)一定的效益獎(jiǎng)金，從而有效的節(jié)約了生產(chǎn)成本，節(jié)約的成本轉(zhuǎn)化為公司的效益，一部分作為企業(yè)發(fā)展基金，一部分作為職工的效益獎(jiǎng)金下發(fā)給個(gè)人。現(xiàn)企業(yè)職工年均收入已達(dá)14000多元。該分配制度極大的提高了員工的工作熱情和“廠興我榮，廠衰我恥”的責(zé)任意識(shí)。
　�。ㄋ模┢髽I(yè)文化
　　公司建立之初，就形成了自己的企業(yè)文化。從管理角度來(lái)看，企業(yè)文化是一種對(duì)行為的約束方式，強(qiáng)烈的企業(yè)文化是全體員工對(duì)企業(yè)信仰所共享的價(jià)值系統(tǒng)。一個(gè)好的企業(yè)，不論是建立之初，員工的開創(chuàng)精神，還是發(fā)展過(guò)程中體現(xiàn)出的團(tuán)結(jié)進(jìn)取，這些都是不可多得的寶貴精神財(cái)富。崇利制鋼懂得產(chǎn)品質(zhì)量要過(guò)的硬、營(yíng)銷要靠信譽(yù)，但管理者還沒有把這些收集起來(lái)，形成統(tǒng)一的價(jià)值觀念和思想體系，并外化為規(guī)章制度和企業(yè)精神，將之灌輸?shù)矫恳晃宦毠さ念^腦中，體現(xiàn)在公司運(yùn)轉(zhuǎn)的方方面面。崇利制鋼先前沒有意識(shí)到建設(shè)發(fā)展企業(yè)文化的重要性，并引起足夠的重視，沒有專門人員搞本公司企業(yè)文化的研究和開發(fā)。但另人欣喜的是崇鋼的觀念和理念正在更新和發(fā)展。2006年元月，公司把國(guó)企沿襲多年的勞動(dòng)人事部改為人力資源部，負(fù)責(zé)本公司的職工管理、人員調(diào)動(dòng)、提拔及人才流動(dòng)等工作，也正準(zhǔn)備引進(jìn)企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)，作好公司形象宣傳。
　　該廠“工會(huì)”積極作用顯著。工會(huì)是公司民主管理機(jī)構(gòu)，是黨聯(lián)系群眾的紐帶，它反映職工的意見，同時(shí)為領(lǐng)導(dǎo)層出謀劃策。我國(guó)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和政治體制決定了其性質(zhì)，決定了其能為廠務(wù)公開，民主監(jiān)督及公司的長(zhǎng)足發(fā)展起到積極和推動(dòng)作用。
　　四、加大技術(shù)革新向科技要效益
　　科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。技術(shù)進(jìn)步是企業(yè)不斷發(fā)展壯大的源泉。擁有先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，配合科學(xué)的管理方法，必將增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益和更廣闊的生存空間。今年崇鋼計(jì)劃在技術(shù)創(chuàng)新方面成立專門機(jī)構(gòu)，同時(shí)投入巨額資金，加大技術(shù)改造力度，提高公司的硬件水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。主要技改項(xiàng)目如下：
　　1、新建成420立方米高爐。面對(duì)產(chǎn)品需求旺盛和鐵水供應(yīng)不足的矛盾，企業(yè)管理者著眼崇鋼的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在深入分析和調(diào)研的基礎(chǔ)上，籌資1.2億元，新上420立方米高爐一座。工程已進(jìn)入收尾階段，預(yù)計(jì)最遲7月底將投入生產(chǎn)。高爐的建成，從根本上解決了崇鋼主要原料供應(yīng)不足，生產(chǎn)規(guī)模難以擴(kuò)大的束縛，為崇鋼的增產(chǎn)節(jié)資，實(shí)行規(guī)模經(jīng)濟(jì)奠定了基矗
　　2、轉(zhuǎn)爐擴(kuò)容改造工程。具體措施有：
　�。�1）加大轉(zhuǎn)爐容量。工程容量由原來(lái)的15噸/爐增至25噸/爐。其相關(guān)配套工程為氧氣管道的更新。并采用較為先進(jìn)的濺渣護(hù)爐技術(shù)，提高了爐齡，濺渣護(hù)爐工藝在小轉(zhuǎn)爐上應(yīng)用已非常成熟，且降低成本明顯。
　　（2）連鑄機(jī)改造。公司籌備下半年兩臺(tái)連鑄機(jī)由二機(jī)二流改為三機(jī)三流，保證今年鋼產(chǎn)量達(dá)到60萬(wàn)噸。這項(xiàng)工程中還包括對(duì)結(jié)晶器及拉矯機(jī)的改造：結(jié)晶器改為拋物線型，拉矯機(jī)由一點(diǎn)矯直改為兩點(diǎn)矯直。同時(shí)，采用實(shí)施連鑄保護(hù)澆鑄和鋼包底吹氮工藝，對(duì)減少裂紋廢品和鋼水夾渣起到了巨大作用，提高了產(chǎn)品合格率。對(duì)轉(zhuǎn)爐和連鑄機(jī)改造后，公司明年鋼產(chǎn)量將達(dá)到80萬(wàn)噸以上。再經(jīng)過(guò)3-5年，公司鋼產(chǎn)量將突破150萬(wàn)噸。
　　3、除塵系統(tǒng)改造工程。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，要遵循兩個(gè)效益原則：即經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。前者是企業(yè)賴以生存的條件；后者是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。任何偏廢其一的做法都是不明智的。減少環(huán)境污染，走可持續(xù)發(fā)展道路是國(guó)家的一項(xiàng)基本政策，也是崇利制鋼工作的一貫方針。企業(yè)不惜投巨資徹底改造現(xiàn)有除塵系統(tǒng)，第一步實(shí)施的除塵機(jī)改造已在2000年完成，投入運(yùn)行后，大大改善了周圍環(huán)境，2000年10月，公司被邯鄲市環(huán)保局命名為“環(huán)保治理達(dá)標(biāo)企業(yè)”。公司現(xiàn)已通過(guò)iso14001國(guó)際環(huán)境控制體系認(rèn)證。企業(yè)在創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟(jì)效益同時(shí)也帶來(lái)了豐厚的社會(huì)回報(bào)。
　　資產(chǎn)重組以來(lái)，崇鋼公司在改革中求生存，在創(chuàng)新中求發(fā)展。在技術(shù)創(chuàng)新方面，公司一直作著不懈的努力。鼓勵(lì)工人從熟練程度和操作技巧上做文章，并且每年都要對(duì)機(jī)器內(nèi)部進(jìn)行改造，每年開發(fā)1-2項(xiàng)新產(chǎn)品，尤其今年已投入1.8億元用于技術(shù)改造。作為一個(gè)中小型企業(yè)，一次投入如此巨額的資金實(shí)屬不易。
　　在技術(shù)方面，我們這些未出茅“爐”的晚輩還是個(gè)門外漢，所以我們的認(rèn)識(shí)水平還不夠?qū)�業(yè)，提出一些粗淺的問(wèn)題，僅供參閱。
　　1、崇鋼應(yīng)該建立自己的一套技術(shù)改革與創(chuàng)新機(jī)制，并建立一個(gè)專門機(jī)構(gòu)，同時(shí)每年加大技術(shù)投資比例，加強(qiáng)同科研機(jī)構(gòu)的聯(lián)系和協(xié)作，利用科研機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)結(jié)合自身的需要，建立良好的合作伙伴關(guān)系，這樣一方面可以使公司在技術(shù)層面上占有優(yōu)勢(shì)，提高質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本。另一方面可以使企業(yè)不斷有新的產(chǎn)品出爐，改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，面對(duì)現(xiàn)在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，使產(chǎn)品種類更具特色。
　　2、在技術(shù)培訓(xùn)方面，公司應(yīng)該增加投入，多多鼓勵(lì)員工出去深造，尤其在技術(shù)人員方面，不僅僅要從外面招收高素質(zhì)人才，而且更應(yīng)該培養(yǎng)能夠?yàn)楣�司引航的高�?jí)人才。引進(jìn)人才更要鼓勵(lì)人才充分發(fā)揮他們的能動(dòng)性，這就需要公司建立一套符合自身特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)一線工人和技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，鼓勵(lì)他們主動(dòng)的去搞創(chuàng)新發(fā)明，改革生產(chǎn)工藝落后的地方，提高產(chǎn)量，保證產(chǎn)品質(zhì)量。
　　3、目前，國(guó)家越來(lái)越重視環(huán)境的保護(hù)，在這一方面，企業(yè)應(yīng)該加大力度解決好廢氣回收利用的問(wèn)題，做到既不污染環(huán)境，又不浪費(fèi)資源。關(guān)于崇鋼的高爐煤氣回收工程，目前公司處理煉鋼廢棄的方法還是走的老路子，不能有效的進(jìn)行回收利用。公司應(yīng)該充分利用這些資源，依靠集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，集中力力量建立專門的機(jī)構(gòu)，回收再利用高爐煤氣。
　　技術(shù)創(chuàng)新永遠(yuǎn)是一個(gè)企業(yè)賴以生存與發(fā)展的必要條件。如果你能夠給社會(huì)提供技術(shù)先進(jìn)，質(zhì)量可靠，價(jià)格便宜的產(chǎn)品，那么你的生命力、競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)。一個(gè)企業(yè)在開始發(fā)展的階段，也許要學(xué)習(xí)別人長(zhǎng)處，借鑒他人經(jīng)驗(yàn)，但隨著企業(yè)自身不斷的發(fā)展，企業(yè)的創(chuàng)新能力將從無(wú)到有，從一次創(chuàng)新到持續(xù)創(chuàng)新。只有保持旺盛的技術(shù)創(chuàng)新能力，完成從單一產(chǎn)品向系列創(chuàng)新產(chǎn)品的過(guò)度及完成個(gè)人創(chuàng)新向集體創(chuàng)新的過(guò)渡，才能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中成為強(qiáng)者。這也是那些世界級(jí)的企業(yè)用他們的實(shí)踐告訴給我們的真理。
　　以上是我們對(duì)企業(yè)的簡(jiǎn)單了解，也提出了一些不成熟的建議。在廠實(shí)踐的一個(gè)星期里，我們深切感受到崇鋼人團(tuán)結(jié)進(jìn)娶負(fù)重拼搏的偉大精神風(fēng)貌。不論是和廠領(lǐng)導(dǎo)深入長(zhǎng)談，還是赴一線車間實(shí)地觀察生產(chǎn)流程；不論是在一起高談闊論，為企業(yè)出謀劃策，還是同工人師傅們促膝交流，我們都被熱烈的氣氛包圍著，從他們的談話和表情中，我們可以看出崇鋼人豪情滿懷。他們面對(duì)市場(chǎng)的壓力和挑戰(zhàn)，正在克服重重困難，走向更加輝煌的明天。同時(shí)，我們的收獲也是豐富和真切的“沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展”，企業(yè)只有深入改革、不斷創(chuàng)新，才能增強(qiáng)活力。國(guó)有企業(yè)，尤其是國(guó)有中小型企業(yè)，面對(duì)入世后的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，也只有迎難而上，借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的生產(chǎn)和管理經(jīng)驗(yàn)，充分發(fā)揮中小型企業(yè)的特點(diǎn)，全面革新，才能不斷壯大自己，才能在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中搶得屬于自己的一席之地。
　　“窮則思變，變則通，通則久”，這個(gè)法則對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)意義更加深遠(yuǎn)。
　　這次社會(huì)實(shí)踐得到了崇利制鋼有限公司各位領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部室的大力支持和熱情接待，我們實(shí)踐小分隊(duì)在此深表感謝。
　　

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