基于動態(tài)過程的民營企業(yè)危機戰(zhàn)略管理

全球化使中國經(jīng)濟已經(jīng)成為全球一體化經(jīng)濟的一部分，即使企業(yè)的產(chǎn)品不出口，在家門口面臨的競爭對手仍然是國際化的。在全球沒有哪一個國家的企業(yè)像中國在如此短的時間內(nèi)被拋向了全球競爭的舞臺，中國企業(yè)遇見前所未有的競爭與機遇，但同時不可預(yù)測性的問題大量增加，市場環(huán)境變動更為頻繁，企業(yè)面臨的困難與風(fēng)險有時足以令企業(yè)滅亡，危機不斷出現(xiàn)更成為很多民營企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象，如何在正確危機管理理念基礎(chǔ)上提高實際的危機識別和危機處理能力，是民營企業(yè)中高層管理人員所必須解決的問題。

一、民營企業(yè)經(jīng)常面臨的危機

一項調(diào)查表明，我國超過半數(shù)以上的民營企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。調(diào)查人員將正面臨1-2種危機的民營企業(yè)界定為一般危機狀態(tài)民營企業(yè)，將正面臨3-4種危機的民營企業(yè)界定為中度危機狀態(tài)民營企業(yè)，將正面臨5種以上危機的民營企業(yè)界定為高度危機狀態(tài)民營企業(yè)。結(jié)果表明，根據(jù)這一劃分，有超過半數(shù)的被訪民營企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)之中，其中40.4的被訪民營企業(yè)處于中度危機狀態(tài)，14.4的被訪民營企業(yè)處于高度危機狀態(tài)。民營企業(yè)大多是中小企業(yè)，抗風(fēng)險能力差，在成長過程中常常面臨更大的危機。我們歸納一下，民營企業(yè)通常面臨以下的危機：

1、人才資源的危機

據(jù)相關(guān)調(diào)查，有33.7的被調(diào)查民營企業(yè)表示人力資源危機對其民營企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。人力資源危機主要表現(xiàn)為普通員工的頻繁跳槽和中高層管理人員的非正常離職，甚至有些技術(shù)人員離職帶來的公司機密的泄漏與產(chǎn)品的仿制。

2、資金斷流的危機

民營企業(yè)的融資問題一直是一個瓶頸，而一旦有了融資渠道，短期融資和長期融資之間的平衡，以及在經(jīng)營過程中，由于決策的失誤或者不恰當?shù)亩嘣�化的�?zhàn)略帶來的資金鏈的斷裂，都會給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。

3、公共關(guān)系的危機

企業(yè)發(fā)生重大的責(zé)任事故引起的法律糾紛，因為媒體對企業(yè)行為，特別是企業(yè)社會責(zé)任的這方面的追究，個別事件引起對企業(yè)的猜測和不信任，還有謠言的廣泛傳播都可能使企業(yè)陷入危機。

4、管理決策的危機

民營企業(yè)的管理者由于自身水平的限制，在管理決策上的失誤帶來危機；或者在企業(yè)和環(huán)境的交互作用中，由于“路徑依賴”和“惰性作用”等原因使企業(yè)的操作狀態(tài)與組織的現(xiàn)實環(huán)境和規(guī)則發(fā)生矛盾、企業(yè)的安于現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展的意愿形成沖突，造成企業(yè)行為緩慢、應(yīng)對危機能力弱化。

5、非關(guān)稅壁壘等新的游戲規(guī)則引發(fā)的危機

對于走向國際化的民營企業(yè)，面對一個更加復(fù)雜的環(huán)境，目標國出臺的一系列新的規(guī)定、標準或政策，都有可能給這些國際化的企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。比如說新環(huán)保標準和質(zhì)量標準，大家知道現(xiàn)在環(huán)保標準和質(zhì)量標準越來越嚴，過去可以被允許的，現(xiàn)在可能不被允許，現(xiàn)有的經(jīng)營活動突然被列入限制或禁止的范圍，也會引起企業(yè)危機，還有現(xiàn)有的經(jīng)營模式被宣布非法，還有所以來的游戲規(guī)則被新規(guī)則所取代，還有所依賴的技術(shù)被淘汰，等等，這些新的法規(guī)、新技術(shù)、新標準都可能引發(fā)企業(yè)的危機。

二、進行危機的戰(zhàn)略管理

引起民營企業(yè)危機的原因是多方面的，例如不少民營企業(yè)缺少長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)在發(fā)展初期靠家庭作坊式管理還很有效果，隨著企業(yè)的壯大，有些民營企業(yè)由于缺乏科學(xué)有效的管理機制，也缺少吸引和留住人才的資源和企業(yè)環(huán)境，便出現(xiàn)決策危機、人力資源危機，特別是對危機的預(yù)警意識，更缺少危機出現(xiàn)時的快速反應(yīng)能力，這些因素加上目前不斷變化的外部宏觀環(huán)境，導(dǎo)致不少民營企業(yè)在危機面前束手無策，或者貽誤解決的時機，給企業(yè)的發(fā)展帶來阻礙，甚至讓企業(yè)走向衰退與滅亡。

那面對這樣的現(xiàn)象，面對動態(tài)的宏觀環(huán)境的變化，我們民營企業(yè)該如何防范和克服這些危機呢？我們認為，民營企業(yè)，特別是已經(jīng)小有所成的那些“感覺”不錯的企業(yè)，要把危機管理上升到戰(zhàn)略的角度，進行危機的戰(zhàn)略管理，這樣才能給企業(yè)的航行提供保障，也就是企業(yè)危機管理的防御、處理能力融入戰(zhàn)略管理的規(guī)劃中，企業(yè)把危機管理列為公司戰(zhàn)略的實施環(huán)節(jié)，從戰(zhàn)略的高度將危機管理的制度、流程、組織和資源列入公司戰(zhàn)略管理的體系當中。（見下圖）

從圖中我們可以看到，戰(zhàn)略性危機管理體系分為兩大層面，第一個層面是戰(zhàn)略性層面，就是我們通常所說的公司層戰(zhàn)略。這個層面是在公司整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，界定危機出現(xiàn)的可能性及其范圍，最終確定危機防范的措施、流程和組織形態(tài)，一般內(nèi)容主要包括市場環(huán)境發(fā)生異常變動對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生的危機、主要競爭對手突然發(fā)生對公司有重要影響危機、政府政策發(fā)生變動產(chǎn)生的危機等。第二個層面是策略性層面，也就是戰(zhàn)略管理中的職能層面，危機管理包括了技術(shù)危機管理、品牌危機管理、人力資源危機、質(zhì)量危機管理等。

一般危機戰(zhàn)略管理包括四大環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略

實施和戰(zhàn)略監(jiān)控。（見下圖）

我們要注意企業(yè)是在一個大的生態(tài)環(huán)境里，企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境就是由企業(yè)生存、發(fā)展的外部環(huán)境形成，它是企業(yè)及其利益相關(guān)者構(gòu)成的集群，是一種復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)。企業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境的關(guān)系是一種依賴與互相制約的關(guān)系，由于信息網(wǎng)絡(luò)化、經(jīng)濟全球化，企業(yè)戰(zhàn)略的競爭環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化，企業(yè)競爭的范圍與合作空間無限擴大，進入了一個無“疆界”的競爭時代，許多產(chǎn)業(yè)也正在走向整合，很難界定產(chǎn)業(yè)的起點與終點，技術(shù)邊界也在模糊，但是企業(yè)如果想謀求長遠，都必須注意在大的生態(tài)環(huán)境中的和諧共生的問題。企業(yè)生命周期的長短依賴于其自身對戰(zhàn)略環(huán)境的適應(yīng)能力和協(xié)同進化能力，企業(yè)的使命就是謀求與戰(zhàn)略生態(tài)環(huán)境的和諧共生關(guān)系。

三、建立危機管理系統(tǒng)

史蒂文•芬克(StevenFink)在其《危機管理》一書中認為危機管理是指組織對所有危機發(fā)生因素的預(yù)測、分析、化解、防范等等而采取的行動。羅伯特•希斯在其《危機管理》一書中認為，危機管理包括管理者和主管去考慮如何減少危機情境的發(fā)生、如何做好危機管理的準備、如何規(guī)劃以及如何培訓(xùn)員工應(yīng)對危機局面、如何從危機中很快復(fù)原。這四個方面構(gòu)成了基本的危機管理。對此的通用說法是危機管理“PPRR”模式，“PPRR”模式指危機管理四個階段的，即危機前的預(yù)防(Prevention)、危機前的準備(Preparation)、危機爆發(fā)時的應(yīng)對(Response)和危機結(jié)束期的恢復(fù)(Recovery)。

對企業(yè)來說要制定危機管理體系的目標和原則，要成立企業(yè)危機管理委員會，或成立危機管理小組的企業(yè)要成立危機管理小組。開展企業(yè)危機的自測和預(yù)防，開展培訓(xùn)和演練，制定危機中的應(yīng)對措施，制定危機中的改革措施等等。

1、建立危機預(yù)警機制

動態(tài)變化的經(jīng)營環(huán)境、新的影響因素的出現(xiàn)也使危機“防不勝防”，因而，在企業(yè)的危機管理中必須將事前預(yù)防與事中處理并重，在“防”的同時積極應(yīng)對、科學(xué)處理“不勝防”的突發(fā)性危機，化危為安、實現(xiàn)振興是危機管理追求的目標。

對于企業(yè)經(jīng)營過程中那些可預(yù)見的沖突事件或潛在的威脅與風(fēng)險建立預(yù)警機制，根據(jù)一些信號要提前預(yù)測到可能發(fā)生的危機和可能存在的誘發(fā)危機的因素，準備危機應(yīng)急預(yù)案，采取適當措施避免危機的發(fā)生，從而盡可能的減少損失。此時危機還處在潛伏狀態(tài)，企業(yè)能夠在正常經(jīng)營狀態(tài)下有較為充分的時間按照程序化決策的過程展開危機預(yù)防，一般由四個部分構(gòu)成預(yù)警的防火墻—“危機教育”、“環(huán)境信息監(jiān)測與評析”、“危機的預(yù)測與預(yù)報”、“危機的預(yù)控與處置”。通過這樣的“防火墻”，我們便能夠根據(jù)“信號”提早覺察到“危機”的到來。

2、扭“�！睘椤鞍病�

每個企業(yè)要生存，要發(fā)展，都必須面臨復(fù)雜和動態(tài)變化的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的影響。國家新政策、行業(yè)新制度的出臺，消費者的消費偏好變化、產(chǎn)品或服務(wù)接受者維權(quán)意識的提高、自然條件或生產(chǎn)資源狀況的突變、勢必影響企業(yè)的經(jīng)營、帶來潛在的危機。這就要求企業(yè)不僅要“預(yù)防”危機，還要勇于面對現(xiàn)實，敢于采取恰當?shù)拇胧�，扭“�！睘椤皺C”。

在這個階段，重視媒體作用，與相關(guān)當事人和社會公眾的及時溝通是化解危機的有效手段。企業(yè)要注意兩個問題，一是必須在日常的中與媒體建立互相雙贏的伙伴關(guān)系，管理層要高度重視和媒體的溝通，要通過高素質(zhì)的公關(guān)部門不斷保持和媒體的交流，以取得媒體的認同;二是危機來臨時，企業(yè)要臨危不亂，有條不紊，掌握信息傳播的主動權(quán)，通過坦誠來贏得公眾諒解。在這個階段，快速反應(yīng)能力、及時準確的決策、面對的困境的不氣餒是必不可少的，企業(yè)可以通過努力和媒體的幫助扭轉(zhuǎn)惡劣的局面。

3、危機后的和復(fù)蘇

既使企業(yè)采取了有效的危機處理方式，企業(yè)的日常經(jīng)營、市場占有率以及企業(yè)在消費者心目中的形象很難一下子恢復(fù)到以前的水平，危機管理的一個很重要的內(nèi)容和目標就是重塑企業(yè)形象，實現(xiàn)企業(yè)危機后的振興。在這個過程要注意通過一系列的公關(guān)策劃，重塑企業(yè)形象，這個過程需要時間，企業(yè)應(yīng)該統(tǒng)籌進行規(guī)劃，通過策劃使企業(yè)從危機中復(fù)蘇�？傊�，要盡一切努力避免使你的企業(yè)陷入危機；但一旦遇到危機，就要接受它、管理它，并以戰(zhàn)略的思路與眼光規(guī)劃未來。

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