以師為本：學校管理的制勝之道

　　以師為本：學校管理的制勝之道
　　
　　南楓 （江蘇省濱�？h坎北初級中學，224500）
　　
　　摘要：治校之道，在于依靠教師、服務教師、成就教師。在學校管理中，應努力搭建教師參與學校管理的平臺，激發(fā)教師的群體歸屬感，構(gòu)筑教師成長的“綠色通道”，從而，在學校贏得榮譽的同時，切實讓全體教師也得到“實惠”；在成就教師的同時，促使學校的綜合實力不斷提升。
　　
　　關(guān)鍵詞：學校管理依靠教師服務教師成就教師
　　
　　我校位于城郊結(jié)合部，生源主要來自周邊村小，住宿生多，留守兒童多，教師工作量大，學校管理難度也大。一度，我們曾十分強調(diào)行政管理，試圖用嚴格的制度、嚴明的獎懲去管理教師，但實踐表明，這樣的管理盡管對提高學校升學率有一定的幫助，但教師工作的主動性和積極性并不高，教師的幸福指數(shù)也相對較低。沒有教師的幸福，何談學生的幸福？后來，我們轉(zhuǎn)變觀念，牢固確立以人為本的管理思想，將教師視作學校最重要的辦學資源，將教師職業(yè)幸福感的提升作為辦學成效的一個重要指標。我們緊緊依靠教師，誠心服務教師，努力成就教師，開創(chuàng)了學校管理工作的新局面，進一步促進了學校的內(nèi)涵發(fā)展。
　　
　　一、依靠教師——搭建教師參與學校管理的平臺
　　
　　全心全意依靠教師辦學，不僅是一種理念，更是學校發(fā)展的需要。只有全體教師同心同德，擁有共同的信念和目標，學校才能走上良性發(fā)展、快速發(fā)展的軌道。我們積極搭建平臺，鼓勵所有教師深度參與學校的各項管理事務。
　　
　　一是群策群力，共謀學校發(fā)展之道。比如，利用暑期的教師集中培訓，開展“我為學校獻一策”征文活動：列出學校管理中亟待解決的一些課題（包括學生課間安全管理、住宿生在校安全管理、學生自主學習管理、有效集體備課等），組織大家討論，并要求每位教師撰寫書面材料，結(jié)合自己的工作實踐暢談解決問題的思路和建議。又如，每年組織35周歲以下的青年教師開展“假如我是校長”演講比賽；定期舉辦學校發(fā)展論壇，每次至少5位中心發(fā)言人，就學校近期熱點問題展開研討。我們以這些體現(xiàn)集體智慧的活動成果為基點，結(jié)合學校的辦學思想和辦學實際，制訂學校工作計劃，并使之成為指導學校學年工作的綱領(lǐng)性文件，引領(lǐng)學校穩(wěn)步前行。
　　
　　二是上下一致，共商民主決策機制。近年來，我們先后組織師生員工討論、修改和充實了近20項規(guī)章制度，其中包括常規(guī)管理、教學工作、校本教研、考勤考績、評優(yōu)評先、獎勵性績效工資分配等方面，并由教代會審議、表決通過，然后施行。這些規(guī)章制度符合校情，體現(xiàn)了教職員工的共同意志，因而，在實際執(zhí)行的過程中較少遇到阻力，且“不打折扣”地落實到位。比如，以前在分配課務時，有的教師會為工作量的多少而討價還價；制訂了《年終崗位目標量化考核辦法》后，嚴格對每位教職工完成崗位目標的情況進行量化考核，真正做到了“干好干壞不一樣，干多干少不一樣”——量化考核分數(shù)與年終績效工資緊密掛鉤。年終時，教師之間的績效工資差距較大，有的甚至與他人相差數(shù)倍，但大家都“心平氣和”，因為這是大家共同討論制定的公平、公正的制度，每個人都有維護和遵守的義務。
　　
　　三是人盡其職，共擔日常管理責任。每一位教職工，在各自的崗位上承擔教書育人、管理育人、服務育人的責任，他們都是學校的管理者。近年來，我們實行管理責任制，層層分解管理任務，廣泛吸收教師全方位地參加學校日常管理工作。比如，每學期初，學校召集年級組長、教研組長討論各年級的教學質(zhì)量目標，并把合格率、優(yōu)秀率等指標分解到各級各科；畢業(yè)年級根據(jù)奮斗目標和學生實際，把質(zhì)量指標分解到各班。又如，全校實行導師制，不僅是班主任，包括校領(lǐng)導在內(nèi)的所有任課教師也都承擔起育人任務，都有自己的責任宿舍、責任小組和責任學生。
　　
　　二、服務教師——激發(fā)教師的群體歸屬感
　　
　　依靠教師，絕不是把責任推卸給教師；依靠教師的同時，學校牢固樹立服務意識，努力激發(fā)教師的群體歸屬感。
　　
　　一是從細微處關(guān)心每一位教師的疾苦。比如，誰家有紅白喜事，學�？偸堑谝粫r間送去單位的問候；盡學校所能，為困難教師排憂解難，為未婚教師“牽線搭橋”。又如，很多教師趕早到校上早讀課，往往來不及吃早飯，學校在對作息時間作出合理調(diào)整的同時，決定由學校食堂向上早讀課的教師免費提供早餐。這些“小動作”，真正做到了想教師之所想、急教師之所急，讓教師深深地感受到學校這個大家庭的溫暖。
　　
　　二是打造和諧的人文環(huán)境。學校鼓勵教師之間的交流與合作，倡導良性競爭。比如，以備課組為單位對學科教學成績進行考核，實行同獎但有區(qū)別懲罰的考核辦法；增強教師在學校內(nèi)部的流動，創(chuàng)設(shè)并維護一種良好的辦公室文化；組織多種業(yè)務競賽，謀求教師專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)生活的雙贏；建立文體活動中心，組織教師外出參觀考察，舉辦內(nèi)外聯(lián)誼活動，拓寬教師的知識視野和生活空間，讓教師在忙碌中有充實感，在充實中產(chǎn)生幸福感，從而長久保持一種良好的心境。
　　
　　三是切實減輕教師負擔。比如，改革會議制度，一學期只召開兩次全校性的會議，學校的日常工作主要通過《學校工作周報》和《學校信息月報》向教職工進行通報、布置。部門會議，會前申請，精心組織；會后備案，確保實效。又如，取消常規(guī)考勤制度，側(cè)重于課堂考核和學習業(yè)績考核，讓教師有更多的時間和精力投放到工作和家庭生活中；放寬“坐班制”，為一線骨干教師配備筆記本電腦，讓教師在家也能辦公。我們堅信，真正心系學校的教師，無論身處何時何地，都會思考工作的。
　　
　　三、成就教師——構(gòu)筑教師成長的“綠色通道”
　　
　　一所學校，不在于它有多少漂亮的建筑，而在于它有多少名師。學校管理的一個重要任務，就是要給教師提供充足的機會來滿足其個人專業(yè)發(fā)展的需要，讓教師真正感到學校是是他們實現(xiàn)生命價值的搖籃。
　　
　　一是建設(shè)學習型組織。比如，常年征訂各類教育報刊，定期購買教育理論書籍，充實教師閱覽室，為教師閱讀提供便利；寒暑假期間，組織教師開展專題學習（如今年寒假的閱讀書目是《做幸福的教師》、《教師最需要什么》、《有效教學》），并撰寫讀后感；每年春學期，組織初一、初二教師跟初三學生一道參加中考模擬考試；通過“請進來”、“走出去”，讓全體教師學習感悟?qū)＜覍W者的先進教學理念和有效教學方法，體驗、感受名校名師的寶貴經(jīng)驗和實踐探索。
　　
　　二是打造研究型團隊。學校以課題研究為抓手，著力提高教師的教科研能力。目前，學校擁有市級課題3個、縣級課題8個。我們的課題研究力求在三個“突破”上做文章，即：突破學科界限，實行“全人”培養(yǎng)研究；突破年級界限，實行全員研究；突破分數(shù)界限，實行素質(zhì)研究。學�，F(xiàn)擁有中學高級教師28人、市縣學科帶頭人和教學能手19人，先后有26名教師在省、市、縣組織的教學基本功競賽或優(yōu)課評比中獲獎；數(shù)學組還被濱海縣教研室授予“濱�？h數(shù)學學科教學基地”榮譽稱號，承擔全縣的初中數(shù)學教學教研任務。
　　
　　三是提供展示舞臺。比如，每學年都組織教學大比武活動，定期舉辦優(yōu)秀教師專業(yè)發(fā)展成果匯報展；加強校際交流，組織有實力的教師去兄弟學校上示范課、研究課；鼓勵教師建立自己的教育博客，跨時空展示自己的思考和實踐；辦好學校網(wǎng)站，讓社會領(lǐng)略我校教師的風采。
　　
　　四是完善激勵機制。我們引導教師適度“追名逐利”，讓有為的教師也有“位”，以此進一步增強學校發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力。比如，每年都開展校級骨干教師評選，且“能上能下”，讓教師有動力又有壓力；在管理過程的各個環(huán)節(jié)設(shè)立獎項，放大教師為學校作出的點滴貢獻；各級各類個人表彰向一線教師傾斜，讓教師對未來充滿期盼。
　　
　　我們的實踐探索充分表明，治校之道并不玄妙——在學校贏得榮譽的同時，應切實讓全體教師也得到“實惠”；在成就教師的同時，學校的綜合實力也必然不斷獲得提升。

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