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什么是一個經(jīng)理人？
什么是一個經(jīng)理人？ 在管理的早期歷史中，“經(jīng)理人”被定義為“對其他人的工作負有責(zé)任的人”。這種傳統(tǒng)的定義已不合時宜了，因為大批以個人方式作出貢獻的專業(yè)人員在企業(yè)中起到越來越重要的作用，傳統(tǒng)的層級制度受到了挑戰(zhàn)。---“經(jīng)理人”已成為我們當(dāng)今生活中一個高頻率用詞，隨手拿來一份報紙或一本雜志，都不難看到“經(jīng)理人”這個詞�！敖�(jīng)理人”一詞來自英文中的“manager”。
---經(jīng)理人就是老板？
---什么是“經(jīng)理人”？大多數(shù)人都會回答說，“經(jīng)理人”就是“老板”。但是，當(dāng)飛機場旁邊擦皮鞋小攤上的招牌寫著“經(jīng)理：約翰·史密斯”時，每一個看到這招牌的人（至少在美國是這樣）都知道，史密斯經(jīng)理并不是“老板”，也不是所有者，史密斯經(jīng)理只不過是擦鞋攤的雇工，其職權(quán)及薪水大概僅比擦鞋工略高出一點點而已。
---德魯克認為，在管理的早期歷史中，“經(jīng)理人”被定義為“對其他人的工作負有責(zé)任的人”。這個定義符合當(dāng)時的需要。它使經(jīng)理人的職能同“所有主”的職能相區(qū)別。它明確地表示出管理是一項可加以分析、研究并系統(tǒng)地改進的特殊工作。這個定義把重點放在基本上是當(dāng)時新出現(xiàn)的、完成社會經(jīng)濟任務(wù)的大型永久性組織上。
---然而，這個定義實難令人滿意。事實上也從來沒有使人滿意過。從一開始，企業(yè)中就有些常常是處于負責(zé)地位的人，顯然屬于管理班子之中，但并不為其他人的工作負責(zé)。例如，一個公司中的司庫，負責(zé)公司中資金的供應(yīng)和使用，他可能有一些下屬，從這個意義上說來，他是一位經(jīng)理人。但司庫本人顯然從事絕大部分的司庫工作。他同向公司提供資金的人，同金融社會等打交道。他是一個“以個人方式作出貢獻的人”，根據(jù)傳統(tǒng)的定義，他不是一位經(jīng)理人。但他卻是高層管理團隊的一位成員。
---一位在公司中負責(zé)市場研究的人可能領(lǐng)導(dǎo)著許多人，因而是傳統(tǒng)意義上的一位經(jīng)理人。但從其擔(dān)任的職能和作出的貢獻來講，他所領(lǐng)導(dǎo)的人或多或少，或者完全沒有，都不會有什么差別。一位完全不領(lǐng)導(dǎo)什么人的人在市場研究和市場分析方面完全可以作出同樣的貢獻。他如果不是被迫把大部分時間用在他的下屬和他們的工作上，他甚至可以作出更大的貢獻。
---按照傳統(tǒng)的定義，即：一位經(jīng)理是一位“對其他人的工作負有責(zé)任的人”，我們就應(yīng)該說他是“市場研究人員的經(jīng)理”，而不應(yīng)該說“市場研究經(jīng)理”；然而我們慣用的稱謂卻是“市場研究經(jīng)理”。這畢竟是正確的稱謂，因為這一稱謂充分道出了管理職位的責(zé)任是什么以及應(yīng)該是什么，應(yīng)該如何衡量擔(dān)任該管理職位的人的績效。
---這種傳統(tǒng)的定義已不合時宜了，它已成為有效的管理、有效的組織和真正績效的一種障礙。目前，企業(yè)中增長得最快的是各種以個人方式作出貢獻的專業(yè)人員。他們都對公司創(chuàng)造財富的能力、企業(yè)的發(fā)展方向及其績效有著重大的影響。但是，他們通常并不是什么上司，也不為其他人的工作負責(zé)。從這個意義上說，他們顯然又不是經(jīng)理。
---這種人雖然首先在技術(shù)研究工作領(lǐng)域中作為一個獨特的集團涌現(xiàn)出來，但卻不限于這個工作領(lǐng)域。實驗室中的高級化驗師負有重大的責(zé)任并作出重大的決策，其中有許多影響是無可挽回的。同樣的情況也適用于那些深入思考和制定公司的組織并設(shè)計出各種管理職務(wù)的人，不論他們的頭銜是組織規(guī)劃師或管理發(fā)展部主任。此外還有高級成本會計師，他決定并分配各項成本。他為管理當(dāng)局制定衡量企業(yè)績效的標準，事實上他在很大程度決上決定著是保持或是放棄某項產(chǎn)品。屬于同一范疇的人還有：負責(zé)制定和保持公司產(chǎn)品質(zhì)量標準的人；負責(zé)建立公司銷售系統(tǒng)的人；以及廣告主任，他可能負責(zé)公司的基本推銷政策、公司的廣告信息及其應(yīng)用的手段以及廣告效果的衡量。
---在目前的組織結(jié)構(gòu)中，以個人方式作出貢獻的專業(yè)人員成了一個問題，對他自己來說也成了一個問題。而這在很大程度上是由于這種傳統(tǒng)的定義。這些專業(yè)人員的頭銜、報酬、職能、職業(yè)機會都混亂不清，成為不滿和摩擦的一種原因。有必要更靈活地把管理集團的人員安排到各種任務(wù)小組、工作小組和其他組織單位中去。這種組織單位不符合傳統(tǒng)的“直線組織”的概念，即其中一個人是上司，其他人是下屬的一種組織。
---換言之，在實際情況下，傳統(tǒng)定義中的“經(jīng)理人”雖然是“上司”，但有時也得編排在某一個特定的團隊之中。傳統(tǒng)定義中并非經(jīng)理人的專業(yè)人員成了團隊的領(lǐng)導(dǎo)人，而傳統(tǒng)定義中的“經(jīng)理人”在團隊中反而成了一名配角。因此，“經(jīng)理人”和“非經(jīng)理人”的傳統(tǒng)劃分已不再適用于今天的現(xiàn)實。
---經(jīng)理人的新定義
---因此，今天已到了迫切需要研究“經(jīng)理人”的新定義的時候了。20世紀50年代初期，首次有人試圖解決這一問題。那就是美國通用電氣公司。他們在經(jīng)理人的定義中補充了一個新的定義：“一個以個人方式作出貢獻的專業(yè)人員”，從而使專業(yè)人員有“平行的發(fā)展機會”。這就可能對一個從事“專業(yè)”工作的人付給恰當(dāng)?shù)膱蟪辏灰欢ㄒ嵘龘?dān)任一種“經(jīng)理人”的職務(wù)，即提升到對其他人的工作負有責(zé)任的位置以后才能得到較高的報酬。
---但是，這種辦法并沒有完全解決問題。采用這種辦法的公司說，專業(yè)人員的不滿仍未能完全消除；充其量只不過是略為緩和而已。專業(yè)人員認為真正的“升遷”之路，仍以進入“管理圈子”為標準，仍以擔(dān)任“上司”為標準。按照這個新定義，以個人方式作出貢獻的專業(yè)人員雖然是躋身于管理世界之中了，可是管理世界卻分成了兩半。一半是“做自己的工作”的經(jīng)理人，另一半是“管理他人工作”的經(jīng)理人。這種劃分的結(jié)果，強調(diào)的仍是權(quán)利和職權(quán)而不是責(zé)任和貢獻。
---在美國之外，這個問題可能更糟。在日本，以個人方式作出貢獻的人完全沒有提升的機會。年資條例迫使資格老的日本人都成為一個行政管理人員——其結(jié)果是，最能干的新聞記者被迫終止寫作，最能干的科學(xué)研究工作者停止研究而成為“研究經(jīng)理”。
---因此，在確定一個組織中負有管理責(zé)任的人時，較為恰當(dāng)?shù)氖菑娬{(diào)指出其首要標志不是對人員的指揮，而是對貢獻的責(zé)任。明確的標志和組織的原則應(yīng)該是職能而不是權(quán)力。
---但是，這些人應(yīng)該叫做什么呢？許多組織提出了一些新的定義或試圖給一些老的術(shù)語以新的意義。最好的辦法也許不是造出一種新的術(shù)語，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集團”。在管理集團中，有的人的職能是傳統(tǒng)意義上的管理職能，對其他人的工作負有責(zé)任；另有些人承擔(dān)一些特殊的工作而并不承擔(dān)對其他人的工作負有責(zé)任的責(zé)任；第三種人有些模糊不清并處于兩者之間，其職務(wù)或者是工作小組或任務(wù)小組的組長。這并不是一種很好的、更談不上是盡善盡美的解決辦法。在每一個組織中總有些人是真正的專業(yè)人員，他們只不過是一般的工作人員而并不把自己看成是管理集團中的
一部分。他們愿意繼續(xù)成為一個專業(yè)人員，而基本上不大關(guān)心他們所屬的整體。他們所關(guān)注的是他們技術(shù)上或職業(yè)上的技能，而不是他們的組織。一個人事部門中的心理學(xué)家把自己看成是一種專業(yè)人員——即是其學(xué)術(shù)專業(yè)界中的一員——而不是某一公司的一位經(jīng)理人員。
---針對以上情況，德魯克建議把管理集團中的所有成員都叫做管理者executive），而在整個組織中只有四個級別：初級管理者、管理者、高級管理者、公司管理者；于是我們就有了一個包括管理職位和非管理職位兩者在內(nèi)的級別制度。那么，我們就可以這樣來描述一個人的地位了，例如“熱處理高級工程師”、“成本控制管理者”，從而把級別和職能區(qū)別開來。這種制度可能比試圖建立“平行階梯”的制度更能取得成功。
---職銜、職能和報酬
---有關(guān)經(jīng)理人的傳統(tǒng)定義還意味著，一個經(jīng)理人既然是“上司”，就一定要比向他報告并被認為是他“下屬”的人得到更多的錢。這在裝配線工作和文書工作中是有道理的。它也適用于還沒有達到專業(yè)人員水平而不能對自己的目標和貢獻承擔(dān)全部責(zé)任的初級知識工作者。但是，對于真正的專業(yè)人員，即在企業(yè)內(nèi)他所處的領(lǐng)域中被認為是領(lǐng)先者而在其專業(yè)范圍中是標準制定者的人來說，這就沒有什么道理了。對于他來說，應(yīng)該應(yīng)用“表演藝術(shù)家”和“體育明星”的規(guī)則。
---沒有人會對一位棒球明星比他的教練甚至經(jīng)理拿更多的錢感到奇怪。沒有人會對一位歌劇女主角在一次演出中所拿到的錢比劇團經(jīng)理一年的工資更高感到驚訝。每一個人都十分清楚，第一流的體育明星或出色的歌唱家都需要一個經(jīng)理人——但他們的貢獻是不同的，而這種不同的貢獻正表現(xiàn)在不同的報酬上。因而，在組織上是“下屬”的人卻比他的“上司”即經(jīng)理得到更多的錢。由各種作業(yè)人員或?qū)＜医M成的一個單位的經(jīng)理，其工資當(dāng)然應(yīng)當(dāng)高于該單位中的絕大多數(shù)人員。但是，如果該單位中有一兩個“明星”的工資高于經(jīng)理，那也并不能認為是不平常的，當(dāng)然更不能認為是不恰當(dāng)?shù)�。這同樣也適用于銷售人員。一位明星銷售員可以比地區(qū)銷售經(jīng)理拿更多的錢。這也適用于研究實驗室，以及其他各種由個人的技術(shù)、努力和知識來決定其成就的領(lǐng)域。
---美國通用電氣公司在經(jīng)理人的定義中補充了一個新的定義：“一個以個人方式作出貢獻的專業(yè)人員”，從而使專業(yè)人員有“平行的發(fā)展機會”。
---德魯克建議把管理集團中的所有成員都叫做管理者(executive），而在整個組織中只有四個級別：初級管理者、管理者、高級管理者、公司管理者；于是我們就有了一個包括管理職位和非管理職位兩者在內(nèi)的級別制度。
作者：不詳
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