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從ERP到SCM：“阿里斯頓”尋求邏輯突破
整個十月，彭元華的心情都格外的燦爛。身為默洛尼衛(wèi)生潔具（中國）有限公司的核心技術和物流經理，在過去的一年多時間，他承受了極大的壓力，“競爭對手越來越強，業(yè)務模式的大變革，讓我們原有的ERP幾乎成了雞肋�！敝钡绞�，彭元華精心選擇的明基SCM（供應鏈管理系統(tǒng)）在“默洛尼”初步上線，他繃緊的神經才得到了暫時的舒緩。80年代，“阿里斯頓”曾是個家喻戶曉的名字，而默洛尼則是“阿里斯頓”商標的持有者。從1985年的“紅極一時”到1989年的“悄然離去”，再到1996年的“東山再起”，“阿里斯頓”成了媒體和坊間神秘而復雜的角色。
“默洛尼選擇在1989年退出中國市場是一個錯誤的決定，”彭元華滿是遺憾的告訴記者，“1996年當我們再次進軍中國市場時，已經物是人非了，一切從頭開始�！�
ERP構架業(yè)務雛形
80年代，“默洛尼模式”曾是一個備受爭議的話題。其旗下的知名品牌“阿里斯頓”曾經通過技術和設備轉讓的方式在中國掀起一股“藍旋風”，華意阿里斯頓、長嶺阿里斯頓、美菱阿里斯頓……“阿里斯頓9兄弟”與一個金發(fā)碧眼的小男孩熱情相擁的身影至今仍留在很多人的記憶中。
技術轉讓本是尋常，但默洛尼把一張圖紙同時賣給了中國的九家企業(yè)。中國家電協(xié)會秘書長姜風回憶起這件事，仍不免感嘆默洛尼的精明：“我把圖紙賣給你，設備倒給你，錢我賺走了，你卻還在給我打廣告�！苯刂�1989年，默洛尼在中國市場上通過技術轉讓獲得3000萬美元的純利。1989年，由于對中國家電市場的不看好，加之政府對家電行業(yè)的保護政策日益嚴格，默洛尼選擇悄然退出了中國市場。
然而故事的發(fā)展總是那么具有戲劇性，峰回路轉，在默洛尼隱退中國的第七個年頭，中國市場已搖身成為國際家電巨頭硝煙彌漫的戰(zhàn)場。按捺不住的默洛尼終于“再吃回頭草”，但最初的“先行者”換位成“趕搭末班車”，形勢的巨變是默洛尼所必須承受的代價。
再次進軍中國的默洛尼采取的是建造生產基地的方式，1996年默洛尼總部投資5000萬美金在無錫建設了默洛尼衛(wèi)生潔具（中國）有限公司。彭元華回憶說，1996年的中國市場已經發(fā)生巨大變化，在我們最具優(yōu)勢的熱水器產品上，海爾和史密斯的競爭優(yōu)勢日益明顯；小家電技術趨同后，利潤率逐步下降。
默洛尼總是“不按規(guī)則出牌”，他們不急于開拓市場，1996年在公司籌劃組織中，上一套適合制造業(yè)的ERP系統(tǒng)被納入第一步規(guī)劃。彭元華解釋說，我們希望通過ERP系統(tǒng)，在起步階段就清晰地構架我們的組織結構和業(yè)務流程。然而1996年的中國可供選擇的ERP范圍十分有限，9月到12月，3個多月的選型，SSA的BPCS幾乎是毫無懸念的拿下了默洛尼的大單。彭元華表示，SSA的BPCS當時在全球范圍內非常領先，特別是在中國的制造業(yè)和化工行業(yè)，幾乎為SSA公司的BPCS所壟斷。默洛尼看中了SSA在制造管理上的優(yōu)勢。
SSA的BPCS系統(tǒng)的可配置的財務管理、供應鏈管理和MMM（多模式制造）三個模塊1997年2月正式在默洛尼上線了。在此ERP的基礎上，默洛尼構建了總部、分公司、分銷商、銷售終端和售后服務的基本組織架構。BPCS在默洛尼運行的最初一年雖然也有bug，但基本可以掌控整個公司內部的運行。直到2002年，競爭格局巨變，默洛尼陷入了新的困惑。
當ERP成為一種束縛時
2002年，默洛尼表面的平靜掩飾內部正在經歷的一場動蕩。7月，集團內部宣布由于潔具和空調業(yè)務的嚴重虧損，公司內部將做相應的戰(zhàn)略調整，這兩塊業(yè)務將被賣掉，轉而將注意力集中于熱水器和壁掛爐這兩項產品。另一條壞消息來自年底國家統(tǒng)計局的一項調查：海爾在電熱水器市場取得12．08％的分額，首次超越“阿里斯頓”，而“阿里斯頓”該年的分額是10．03％。彭元華告訴記者，“雖然海爾是我們最大的敵人，卻不是最可怕的敵人，因為我們和海爾在產品質量和定位不同，海爾主要依靠價格戰(zhàn)和超強的市場滲透能力，網點廣泛。海爾很多產品都有協(xié)同效應。對我們而言，最危險的可能是O．A．史密斯，開始這只是區(qū)域性的公司。在這一兩年增長非常快，最近營業(yè)額已經與默洛尼不相上下了�！�
2003年1月，默洛尼高層會議不斷，而討論的重點卻始終是一個話題：究竟是哪個環(huán)節(jié)出了問題？未來我們的優(yōu)勢在哪里？銷售總監(jiān)單大光向記者表示，表面上看默洛尼很多環(huán)節(jié)都存在問題，但其實都可以最終歸結為渠道的問題。默洛尼是需求導向型的企業(yè)，長期依賴總部—經銷商—分銷商—終端的業(yè)務模式，這種銷售模式占整個銷售總量的90％以上，而直營僅占10％左右。在這樣的模式下，經銷商協(xié)作企業(yè)完成物流、配送與零售商的結算，但是讓經銷商做事要給經銷商很高的折扣。因為相對于大家電而言，小家電的利潤率較高。但現在原材料漲價，制造業(yè)同類產品的廠商，價格越來越低，利潤已經是逐年下降，經銷商對這些變化視若無睹，依然要求較高的折扣率。折扣率一塊已成為默洛尼沉重的負擔。
而財務總監(jiān)朱紅根認為，每年的促銷費用和促銷員的工資是一個非常龐大的數字，現在的信息系統(tǒng)連一個銷售人員是否存在都無法掌控，所以在財務管理管理方面很難做到及時的監(jiān)控。目前的促銷管理，是一個大的黑洞，因為很難判斷大的促銷活動、廣告、一些措施取得了哪些成效，這些活動投入巨大，但是效果難以判斷。
2003年2月，就在默洛尼正在被“并發(fā)癥”折磨時，其對手O．A．史斯
高調宣布對渠道進行整理。內憂外患中，默洛尼的改革方案終于敲定。單大光告訴記者，小家電行業(yè)未來的渠道發(fā)展有四個趨勢：一．由金字塔向“扁平化”方向發(fā)展。銷售網點越開越多，中間層級越來越少，這樣有利于廠商的鋪量。二．以總經銷商為中心變成了以終端為中心，所有的大小家電都一樣。以終端為網點，對廠商的利潤空間會有所提高。三．渠道建設伙伴
關系由以前單純的交易關系向“伙伴型”轉變。原來純粹是交易的關系，現在越來越傾向合作。四．家電的渠道由大城市向中小城市或者鄉(xiāng)村轉移。
而默洛尼最終的改革方案圍繞上述趨勢，分兩個部分：渠道方面，將直營和零售提高到70％；實行“利潤中心制”，將會把外地的銷售組織變成一個個利潤中心，以利潤中心來考核一個“銷售組織”，業(yè)績考核將是一個非常重要的部分。
僅僅過去了兩個月，從業(yè)務部門和各銷售網點反饋的信息顯示，上述方案根本無法落實。一時間，各種抱怨接踵而來，而矛頭的焦點直指其IT部門。
1999年進入默洛尼的彭元華，此時已是核心技術和物流經理了�！白鳛榧瘶I(yè)務與IT于一體的角色，我倍感壓力�！钡芸彀l(fā)現了問題的癥結：默洛尼的業(yè)務過于依賴BPCS，而BPCS能理順的僅僅是企業(yè)內部的管理，比如訂單、庫存這樣的交易處理。但是很多外部的協(xié)同處理、服務、費用，ERP是不能處理的。尤其是ERP的訂單管理較適合“大批量，小頻率”的渠道模式，當直營模式占上風時，ERP的訂單管理可能面臨失效的風險。
SCM是ERP的邏輯延伸
“其實最困難的事情不是解決問題，而是發(fā)現問題。”彭元華感嘆，“當我發(fā)現ERP在某種程度上變成默洛尼業(yè)務發(fā)展和轉型的束縛時，我開始有意跳出這個圈子，在很廣闊的空間里尋找解決�！�
2003年5月彭元華尋找到了答案——SCM，它是ERP的一種延伸，是對企業(yè)營銷、采購部分的一種交易。由于這套系統(tǒng)涉及面極廣，特別是很大程度上依賴合作伙伴KA的配合，因此彭元華在SCM的選型上格外謹慎。一直到2004年8月，SCM選型方案都遲遲無法確定�！拔�(chuàng)”等五家軟件提供商的咨詢顧問頻頻拜訪默洛尼，“他們不斷拿出新的SCM方案，但是有一個普遍的問題就是不能與我們現有的BPCS系統(tǒng)很好的集成，在財務等模塊上與BPCS重復。但我們所有的業(yè)務均在BPCS上運行，而且我們并不打算拋棄BPCS�！�
SCM的選型遲遲無法確定，而業(yè)務部門的需求卻亦步亦趨，彭元華和他的助手們只好臨時應急，自己開發(fā)了訂單管理等零打碎敲的小系統(tǒng)，更大的麻煩出現了：這些小系統(tǒng)不能和BPCS有效的集成，形成了一個個“信息孤島”，且不具備“成長功能”，當業(yè)務模式發(fā)生變化時，這些小系統(tǒng)基本都只能作廢。眼看著2003年的IT部門預算已經全部用完，系統(tǒng)沒有得到絲毫的進展，業(yè)務改革目標也似乎變得遙不可及。
“好不容易從ERP的視野中跳出來，不能再退回去了，而且我相信自己的選擇是正確的�！迸碓A暗自激勵自己。
2004年8月13日，他突然接到明基逐鹿的電話，邀請他來蘇州園區(qū)參觀，而明基方面負責接待的是其e化服務事業(yè)部經理汪忠田。在探討逐鹿為惠而浦、美的、格蘭仕、國內幾家家電企業(yè)實施分銷供應鏈項目時，彭元華突然有了絲絲入扣的感覺�！笆欠衲芴峁┮恍└敿毜陌咐Y料給我參考？”汪忠田和他的助手準備了30多頁的案例介紹�！拔耶敃r真有遇到知音的感覺。之前花了一年多的時間尋找，都沒有合適的伙伴。沒想到現在不到一個月，就有了突破性的進展�！迸碓A表示明基的SCM系統(tǒng)在惠而浦的成功運行令他印象深刻，“為了實施供應鏈系統(tǒng)，惠而浦從設計的角度解決整個組織框架，系統(tǒng)的實施又進而把新的架構固定下來。現在他們在全球白色家電市場占有率達13％，在中國市場上有相當的占有率。我覺得他們的經驗十分值得借鑒。”
但是此時本年IT部門的預算已經全部用完，彭元華在申報項目時心里完全沒有把握：公司內部對于資金控制嚴格，之前沒有超資的先例。沒想到9月初，公司高層不僅迅速批準了項目而且授權彭元華全權負責團隊的組建�！霸谝话阒圃煨偷钠髽I(yè)，IT部門的地位都較低，但在默洛尼IT部門位置還是較高的�！�
彭元華建議由單大光和朱紅根擔任項目經理的角色，由他們負責提出業(yè)務需求，而他自己主要提供技術支持。9月初，汪忠田全權接手了明基的SCM系統(tǒng)的前期咨詢。他回憶說，我們發(fā)現默洛尼渠道方面的問題很多，突出的方面主要有：手工訂單管理與BPCS并存，流程復雜，速度慢；銷售網點的控制及促銷員的管理，無法控制促銷員的數量、成本與績效；快速的服務響應要求備件的控制及服務費用的結算跟不上等。
9月20日，默洛尼SCM系統(tǒng)進入方案設計階段。汪忠田回憶，“這個階非常重要，方案一旦確定下來，在上線前是不能再做修改的，否則會拖延這個項目的上線和實施。”但僅僅在第一環(huán)模塊的選擇上，雙方的意見就出現了溝壑。默洛尼方面認為此次SCM上線主要是為了配合業(yè)務流程的改革，即渠道由分銷向直營過渡。訂單管理模塊不僅是ERP與SCM的接口，而且適合“高頻率，小批量”的直營模式。“我們是依據業(yè)務的緊急性來確定上線的模塊的�！迸碓A表示。汪忠田和他的咨詢團隊則認為，根據目前默洛尼渠道領域的問題。除了訂單管理外，還需要促銷管理、渠道管理、促銷員管理和服務管理四個模塊的上線。“雖然營銷模式向直營方向轉變，但是售后服務和維修的量很大，而且默洛尼要求快速反應，因此這部分很大程度上還是依賴于派工。服務管理模塊能夠體現流程和業(yè)務的集成。而促銷管理模塊可以使促銷員的工資和各項促銷費用透明化，有利于實現‘利潤中心制’�！� 9月底，單大光和朱紅根的首肯成為最終方案通過的關鍵一步棋。
彭元華向記者表示，“雖然項目實施到現在僅僅兩個月，但是我們對業(yè)務流程和組織架構的理解有了突破性的進展。不可否認未來實施也存在風險，（主要是基于雙方對業(yè)務流程的一些細微差異），但是我們突破了一直以來過分依賴的ERP，學會了在一個新的角度重新審視問題。學會利用系統(tǒng)，而不是被系統(tǒng)所束縛，是我自己最大的收獲�！�
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