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不必夸大中外IT企業(yè)的差距
9月初至今，某報(bào)陸續(xù)刊登了“中國(guó)著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里”系列專稿，其中有五篇主角是分組捉對(duì)的國(guó)內(nèi)外IT企業(yè)，如聯(lián)想與戴爾、TCL與GE及諾基亞、華為與CISCO、方正與HP、波導(dǎo)與摩托羅拉等。筆者擔(dān)心，人們夸大了中外IT企業(yè)之間的差距。事實(shí)上，我們不可以不顧“時(shí)”（企業(yè)發(fā)展階段）、“空”（企業(yè)內(nèi)外環(huán)境）制約大搞洋躍進(jìn)，否則畫虎不成反類犬。我們來(lái)看《核心競(jìng)爭(zhēng)能力決定誰(shuí)笑到最后——聯(lián)想與戴爾的差距》一文。不可否認(rèn)，戴爾的直銷模式具備核心競(jìng)爭(zhēng)力。但聯(lián)想龐大的分銷體系同樣具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，符合中國(guó)國(guó)情，有利于聯(lián)想整個(gè)IT產(chǎn)品線的擴(kuò)展。在當(dāng)前的中國(guó)，直銷受限于環(huán)境，中短期之內(nèi)市場(chǎng)不可能很大，容不下已占三成市場(chǎng)份額的聯(lián)想。——這與美國(guó)的情況是完全不同的。一些國(guó)外品牌PC受挫于中國(guó)，主要原因有三:(1)其美國(guó)本土的PC業(yè)務(wù)收縮影響了全球戰(zhàn)略；(2)產(chǎn)品無(wú)價(jià)格及技術(shù)優(yōu)勢(shì)；(3)無(wú)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。而這兩年戴爾之所以能在中國(guó)迅速發(fā)展，僅是因?yàn)樗媾R的不利因素減少了，由三個(gè)減少到一個(gè)（即只余下第二個(gè)因素），且迎合了部分適合直銷、偏好國(guó)外品牌的客戶（如在華外企）的需求，填補(bǔ)了海外同行逐步淡出后的空檔。另外，聯(lián)想這兩年來(lái)也把眼光更多地放于PC之外，重心只在穩(wěn)住現(xiàn)有PC市場(chǎng)份額，提高PC毛利率，并不想針對(duì)戴爾展開過(guò)激行動(dòng)。筆者認(rèn)為壓根兒就沒有必要夸大戴爾短期內(nèi)在中國(guó)取得的成功，聯(lián)想與戴爾也談不上有什么差距，雙方各有長(zhǎng)短；盡管它倆是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但不具備多少可比性。
《TCL與GE、諾基亞之間的差距》一文認(rèn)為，TCL若無(wú)類似GE的本事，最好不實(shí)行多元化戰(zhàn)略。中國(guó)不少著名企業(yè)走的均是多元化之路，或曰GE之路，但GE無(wú)法成為它們抵擋批評(píng)的盾牌，因?yàn)镚E在各個(gè)領(lǐng)域奉行“數(shù)一數(shù)二”的原則，國(guó)內(nèi)企業(yè)則很難在各個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域均進(jìn)入行業(yè)前二名。筆者認(rèn)為，TCL的情況與GE完全不同，GE是因?yàn)橐?guī)模太大、介入行業(yè)太多才實(shí)行“數(shù)一數(shù)二”的策略，它已經(jīng)嘗試過(guò)多個(gè)領(lǐng)域，擁有挑肥揀瘦的余地。TCL原有的彩電、電話機(jī)等產(chǎn)品面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)，短期內(nèi)市場(chǎng)成長(zhǎng)性下降，只得進(jìn)入手機(jī)等領(lǐng)域，以求減少風(fēng)險(xiǎn)、增加機(jī)會(huì)。它不愿完全退出彩電、電話機(jī)等領(lǐng)域，是因?yàn)檫�擁有一些相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，中長(zhǎng)期市場(chǎng)潛力還在。今年TCL手機(jī)經(jīng)營(yíng)情況喜人，彩電業(yè)務(wù)也有所復(fù)蘇。所以，不少IT企業(yè)的多元化策略無(wú)可厚非，在現(xiàn)階段是可行的，不得已而為之�？导�、廈新均屬此例。先有嘗試，才會(huì)有未來(lái)的篩選、整合，你不能剝奪它們嘗試的權(quán)利。
管理學(xué)具有普適性，有些基本原則中外企業(yè)均得遵守。但管理也講究權(quán)變，不管是制定戰(zhàn)略、構(gòu)建文化還是形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，都需要考慮到環(huán)境因素，考慮到企業(yè)的實(shí)際情況。中國(guó)企業(yè)得學(xué)習(xí)外國(guó)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，但沒有必要照搬，不必妄自菲薄。不同階段的企業(yè)，可以擁有不同的戰(zhàn)略、價(jià)值觀、核心競(jìng)爭(zhēng)力。只要有基礎(chǔ)良好的企業(yè)制度、管理體系與執(zhí)行能力，在領(lǐng)導(dǎo)得當(dāng)?shù)那闆r下，假以時(shí)日，戰(zhàn)略、企業(yè)文化、核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)型、升級(jí)并不難。
企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)講求的是“比較優(yōu)勢(shì)”，如經(jīng)營(yíng)管理水平、營(yíng)銷渠道、制造成本、技術(shù)、品牌等。在背后支撐這些比較優(yōu)勢(shì)的是“制度體系”與“資源稟賦”。我國(guó)IT企業(yè)在與外國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中總體情況較佳，主要原因就是我國(guó)IT類制造企業(yè)在 “資源稟賦”（主要是勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)）一項(xiàng)綜合得分較高。著手完善“制度體系”是必要的，但這一步不能邁得過(guò)急，不可超前過(guò)多、拔苗助長(zhǎng)。再者，三代才出貴族，“暴發(fā)戶”也很難在一夜之間就擁有深厚的文化底蘊(yùn)。多數(shù)國(guó)內(nèi)IT企業(yè)規(guī)模尚且較小，基礎(chǔ)管理工作還不一定做到家，且不以技術(shù)研發(fā)為主營(yíng)，沒有必要過(guò)分強(qiáng)調(diào)成為扁平化組織、學(xué)習(xí)型組織、創(chuàng)新型組織。一些西方大企業(yè)老喜歡折騰一些革新措施，面子上很風(fēng)光，實(shí)際上是無(wú)奈之舉——它們規(guī)模太大，管理成本高,官僚化嚴(yán)重，或者在原有的產(chǎn)品領(lǐng)域已讓中國(guó)人打得找不著北。
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