供應(yīng)鏈的優(yōu)劣在于各環(huán)節(jié)的活力

   在傳統(tǒng)意義上，供應(yīng)鏈管理就是物流，即原料的移動。然而，發(fā)展到今天，供應(yīng)鏈管理蘊涵了更為豐富的內(nèi)容，包括物流、信息和資金的管理，其中涉及初始需求管理、原料供應(yīng)商、內(nèi)部制造、對內(nèi)/對外的物流以及最終的客戶。針對不同行業(yè)需求，激活供應(yīng)鏈管理的各個環(huán)節(jié)，將更大程度地發(fā)揮供應(yīng)鏈管理在再造企業(yè)競爭優(yōu)勢方面的作用。

　　一、協(xié)調(diào)物流、信息流和資金流

　　協(xié)調(diào)三大要素（物流、信息和資金）能夠使企業(yè)運營更加流暢，提高工作效率和客戶滿意度。如今，供應(yīng)鏈管理者擔(dān)負(fù)著更加綜合性的職責(zé)，他們必須積極掌握供應(yīng)鏈管理的各個方面，包括供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至客戶的客戶。

　　在管理復(fù)雜的供應(yīng)鏈環(huán)境時，企業(yè)需要及時地獲得有助于迅速、高效決策的信息。生產(chǎn)流程必須最優(yōu)化，從而實現(xiàn)最佳的效率、產(chǎn)量和響應(yīng)時間。庫存必須降至最低，同時還要達(dá)到支持客戶服務(wù)目標(biāo)的最佳水平。分銷計劃必須慎重，從而在適當(dāng)?shù)臅r間以適當(dāng)?shù)某杀敬_保適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品位于適當(dāng)?shù)牡攸c。另外，有效的供應(yīng)鏈管理還需要全局觀念的支持。供應(yīng)鏈管理者必須能夠洞察每件事情和改變?nèi)魏问虑�，并能夠在進(jìn)行重大決策時考慮到方方面面。

　　然而，許多企業(yè)并沒有重新定義供應(yīng)鏈或是涵蓋這些要素。如果企業(yè)沒有協(xié)調(diào)物流、信息和資金的管理，那么他們就會發(fā)現(xiàn)，自己在競爭中明顯處于劣勢。

　　IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部供應(yīng)鏈管理專家徐津說，供應(yīng)鏈管理成功與否的最重要因素是執(zhí)行。它可以分為兩個步驟：第一步是密切注意商業(yè)流程，任何供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)都是重新設(shè)計現(xiàn)有的商業(yè)流程，并持續(xù)地加以改進(jìn)和完善；第二步是從解決實際的商業(yè)問題著手，比如降低庫存、提高需求預(yù)報的準(zhǔn)確性、降低內(nèi)部物流成本以及工廠維護(hù)成本等。供應(yīng)鏈管理開始時未必是大型項目，其成功與否是通過實際商業(yè)效果來衡量的。

　　二、從端到端的角度來看，供應(yīng)鏈已經(jīng)成為所有行業(yè)的焦點

　　人們通常認(rèn)為，高科技企業(yè)在因特網(wǎng)供應(yīng)鏈聯(lián)接方面處于領(lǐng)先地位。實際上，雖然這些企業(yè)在內(nèi)部跨功能整合和建立有序的內(nèi)部供應(yīng)鏈方面取得了一定成果，但是，他們與供應(yīng)商、分銷商和零售商所建立的關(guān)系并不理想。為了彌補這些缺陷，許多企業(yè)強(qiáng)化了內(nèi)部整合，并構(gòu)筑了電子鏈接，從而使供應(yīng)鏈更加緊密。

　　人們開始意識到，供應(yīng)鏈管理能夠消除購置和內(nèi)部增長策略所需資金的壓力，能夠支持市場推廣和銷售活動，能夠提供卓越的客戶服務(wù)。

　　盡管不同行業(yè)對供應(yīng)鏈有不同的需求，但無論哪個行業(yè)，供應(yīng)鏈管理都會涉及內(nèi)部流程最優(yōu)化以及與供應(yīng)商和客戶進(jìn)行整合，其成果始終會歸結(jié)為各種衡量標(biāo)準(zhǔn)的考核指標(biāo)，比如庫存、周期以及總成本(至少包含采購成本、生產(chǎn)成本和物流成本)。

　　在規(guī)劃供應(yīng)鏈管理的策略時，決策者通常會考慮高層次的策略和體系結(jié)構(gòu)問題。然而，任何企業(yè)在實施供應(yīng)鏈管理方案時，事實上都是從解決特定商業(yè)問題的特定項目開始。因此，這類項目在執(zhí)行層面上通常分為一系列策略性的規(guī)劃項目，比如采購的重新設(shè)計和需求預(yù)報的最優(yōu)化等。

　　可靠、迅速的交貨要求是供應(yīng)鏈整合的關(guān)鍵推動因素之一，這也是許多生產(chǎn)商的一個薄弱環(huán)節(jié)。在制造方面，只有半數(shù)的企業(yè)認(rèn)為自己的交貨周期達(dá)到或接近世界水平；在分銷方面，認(rèn)為自己達(dá)到世界水平的企業(yè)更少。然而，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)制定了提高交貨性能的宏偉目標(biāo)，這就要求企業(yè)必須具有優(yōu)異的供應(yīng)鏈管理性能。

　　三、七點建議幫助企業(yè)更好地管理供應(yīng)鏈

　　不同國家、地區(qū)、行業(yè)，供應(yīng)鏈管理的重點都會有所差別。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，相對于亞太地區(qū)的管理人員而言，北美和歐洲的管理人員更加注重與原料供應(yīng)商或供貨商的整合。工業(yè)化市場中復(fù)雜的分銷渠道以及縮短市場周期形成的巨大壓力，迫使管理人員必須區(qū)分供貨商整合的優(yōu)先次序。在改進(jìn)與分銷商的關(guān)系方面，拉美地區(qū)表現(xiàn)出眾。在這一地區(qū)，超過三分之二的管理人員高度重視與零售商的整合，這反映了該地區(qū)分銷渠道的迅速擴(kuò)張以及不斷增長的復(fù)雜度。

　　那么，針對中國的企業(yè)，如何實現(xiàn)更好的供應(yīng)鏈管理呢？IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部供應(yīng)鏈管理專家徐津給出了以下幾點建議。

　　首先，審查針對供應(yīng)鏈的策略計劃。企業(yè)需要從供應(yīng)鏈的定義開始，確定該定義是否過時、是否具有局限性、在當(dāng)今競爭性環(huán)境中是否會失效，從而確保供應(yīng)鏈計劃與企業(yè)目標(biāo)相一致，并包含達(dá)到供應(yīng)鏈總體目標(biāo)的商業(yè)流程、機(jī)構(gòu)和系統(tǒng)需求。

　　第二，評估組織結(jié)構(gòu)，確定供應(yīng)鏈高級管理人員是否真正擔(dān)負(fù)著適當(dāng)?shù)穆氊?zé)。以流程為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)能夠?qū)�潛在的功能障礙最小化，并改進(jìn)整個企業(yè)的通信狀況。評估用于衡量供應(yīng)鏈性能的工具，設(shè)法開發(fā)供應(yīng)鏈記分卡，從而為衡量供應(yīng)鏈的總體性能提供依據(jù)，并與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合。

　　第三，不要對嘗試供應(yīng)鏈新程序過分擔(dān)憂，這有助于更好地闡明企業(yè)的策略，并為將來更為復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理提供寶貴的經(jīng)驗和技能。

　　第四，調(diào)查與供應(yīng)商和合作伙伴的協(xié)作聯(lián)盟，確定他們在為企業(yè)及其客戶創(chuàng)造效益方面具有所期望的優(yōu)勢。如果沒有，企業(yè)就要考慮是否需要改變對合作伙伴的定義，包括共享信息的新方法、流程以及橫跨供應(yīng)鏈交付商品的責(zé)任。

　　第五，深入了解本行業(yè)其他企業(yè)組成聯(lián)盟的詳細(xì)情況。確定供應(yīng)鏈的哪些方面肯定會受到合作伙伴的影響，并開始探索開展試驗性項目的方式。

　　第六，審查或開發(fā)信息系統(tǒng)計劃，以支持供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)和活動。供應(yīng)鏈管理者應(yīng)能夠縱觀整個供應(yīng)鏈流程，并能對其中的任何環(huán)節(jié)進(jìn)行變更，比如客戶服務(wù)、成本、利潤和速度等。

　　最后，獲得第三方的幫助。業(yè)界專家能夠為您帶來行業(yè)中最佳的做法和基準(zhǔn)數(shù)據(jù)以及針對當(dāng)前狀況的獨立性分析，這將使企業(yè)真正地立足于巨人之肩。

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