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建立在討價(jià)還價(jià)上的沃爾瑪?shù)蹏?/h1>
時(shí)間:2023-02-20 08:27:53 電子商務(wù)論文 我要投稿
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建立在討價(jià)還價(jià)上的沃爾瑪?shù)蹏?/p>  沃爾瑪?shù)膶?shí)力是如此龐大,它足可以推動(dòng)一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在創(chuàng)造利潤的同時(shí),它也帶來痛苦。其商品的價(jià)格無可匹敵,但員工的工資卻不盡然。

  拉斯維加斯,一個(gè)星期五的晚上,查斯迪蒂·弗格森帶著她昏昏欲睡的4個(gè)孩子去沃爾瑪買炸熱狗。這家新開的店是她最喜歡光顧的商場。對于26歲的弗格森來說,去沃爾瑪購物的理由很簡單。

    “你無法抗拒這里的價(jià)格,我到這里來,就是因?yàn)樗u得便宜。”這個(gè)周薪為400美元的賓館出納說。

  在城區(qū)的另一頭,另一個(gè)母親對沃爾瑪超級購物中心的低價(jià)也不陌生。凱麗·格雷有5個(gè)孩子,她是家里的主要經(jīng)濟(jì)來源。她原來在Raley超市做店員,沃爾瑪2002年12月把超市開到了附近,很快她就失業(yè)了。總部位于加州的Raley公司,原來在該地區(qū)開有18家店,現(xiàn)在都已經(jīng)關(guān)門大吉,公司總共解雇了1400名員工。

  在工作期間,把養(yǎng)老金和家庭健康保險(xiǎn)計(jì)算在內(nèi),格雷每個(gè)小時(shí)的工資為14.68美元,但沃爾瑪?shù)牡陠T每小時(shí)能掙到的通常不到9美元。

  沃爾瑪是個(gè)“雙面人”

  沃爾瑪最初只是一個(gè)小鎮(zhèn)上的廉價(jià)商品小鋪,但歷經(jīng)50年的發(fā)展,今天已經(jīng)成為世界上最大的公司和一支全球性的經(jīng)濟(jì)力量。

  在2002財(cái)政年度,其銷售額達(dá)到了2450億美元,差不多是通用電氣的兩倍、微軟的8倍。其玩具、家具、珠寶、狗食和另外幾十種消費(fèi)產(chǎn)品的銷量,在美國名列前茅。同時(shí),它還是美國最大的食品零售商。

  沃爾瑪?shù)臎Q策,足可以影響到很多國家的員工工資和工作環(huán)境。對于一些發(fā)展中國家來說,沃爾瑪?shù)纳鈱?shí)在太重要了,以至于他們專門派代表進(jìn)駐該公司本頓維爾總部,好像沃爾瑪就是一個(gè)主權(quán)國家。

  沃爾瑪?shù)姆睒s昌盛歸結(jié)于對一個(gè)至高無上的目標(biāo)的追求:無止境地削減成本。有美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家說,該公司的吝嗇不僅降低了自身的成本,而且對抑制全國的通貨膨脹都做出了貢獻(xiàn)。顧客每去沃爾瑪購物一次,都得到了實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠。

  但沃爾瑪令人驚詫的成功也帶來了高昂的代價(jià)。

  沃爾瑪迫使供應(yīng)商降低批發(fā)價(jià)格,在全球范圍內(nèi)采購最便宜的商品,使得美國制造業(yè)的工作機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)移到了其他貧窮的國家里。

  沃爾瑪?shù)摹皳搁T”也影響到了它120萬名美國員工,他們當(dāng)中沒有一個(gè)人加入任何一個(gè)工會(huì)。該公司承認(rèn),其全職員工可能無法只靠工資支撐起一個(gè)家庭。

  在沃爾瑪快速擴(kuò)張到食雜領(lǐng)域的時(shí)候,它就在經(jīng)濟(jì)的另一個(gè)角落里開始興風(fēng)作浪。每當(dāng)一個(gè)超級購物中心開進(jìn)一個(gè)城區(qū),其競爭對手通常就會(huì)遭滅頂之災(zāi),因?yàn)楹笳叩膯T工是工會(huì)會(huì)員,其工資比沃爾瑪高。

  沃爾瑪計(jì)劃在2004年進(jìn)入加州的食雜零售行業(yè),這個(gè)消息已經(jīng)引起了該州超市行業(yè)的恐慌。出于害怕沃爾瑪降價(jià)的能力,該州南部和中部的幾個(gè)連鎖超市要求工會(huì)員工降低薪資水平,這導(dǎo)致了工人大罷工,現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了第七個(gè)星期。

  半個(gè)世紀(jì)以前,美國最大和受人模仿最多的企業(yè)是通用汽車公司,而“現(xiàn)在,不管是好是壞,變成了沃爾瑪”———加州大學(xué)圣巴巴拉分校的歷史學(xué)教授尼爾森·里希廷斯坦說。

  通用汽車促生了繁華的工廠城,讓美國工人成為世界羨慕的對象。一個(gè)工會(huì)裝配線工人,其薪水足夠養(yǎng)起一座房子、一輛體面的車,甚至還可以供得起一條小汽艇。

  里希廷斯坦說,通用汽車董事長查爾斯·威爾遜提出“凡是對通用有利的事情,對整個(gè)國家都有利”的論斷,也不無道理。但沃爾瑪?shù)那闆r就不是那么簡單了。

  “兩個(gè)半腦的意見相左”

  格林·米拉弗羅過去常因?yàn)槠拮尤ノ譅柆斮徫锒庳?zé)她。

  作為鋼鐵工會(huì)的會(huì)員,這個(gè)現(xiàn)年50歲、有4個(gè)孩子的父親很清楚沃爾瑪反對工會(huì)的立場。但是,當(dāng)家里信用卡上透支額突破了1萬美元的時(shí)候,去沃爾瑪購物突然之間就變得無法抗拒了。

  “你到哪里去找到一臺(tái)只賣498美元的電腦?”與妻子迪比在平安大道超級購物中心選購電腦的他問道,“同事們都來這里購物。”

  卡車駕駛員工會(huì)和食品暨零售業(yè)聯(lián)合工會(huì)受沃爾瑪?shù)耐{最大,但它們的調(diào)查顯示,自己的很多成員就在這家折扣店購物。

  “我們兩個(gè)半腦的意見相左,但大多數(shù)時(shí)候,那個(gè)想買便宜貨的半腦會(huì)勝出!痹慰肆诸D政府勞工部部長、現(xiàn)任馬薩諸塞州布蘭戴斯大學(xué)教授的羅伯特·萊希說。

  萊希說,很多人都會(huì)這樣,但顧客對低價(jià)的沉溺,加速了美國經(jīng)濟(jì)向一個(gè)兩層的結(jié)構(gòu)發(fā)展———中產(chǎn)階級不斷縮小,而低工資的工人階層則不斷增多。

  他還說:“沃爾瑪?shù)膬r(jià)格或許能夠更低,但對于很多賺錢更少的人來說,這只是一個(gè)很小的安慰!

  另一些人則堅(jiān)持說,無論顧客得到的是更多還是更少,對整個(gè)社會(huì)而言都是有好處的。曾任里根政府關(guān)鍵顧問之一、現(xiàn)在圣地亞哥做經(jīng)濟(jì)顧問的亞瑟·拉法爾說:“如果實(shí)際價(jià)格更低,你就能夠省錢。價(jià)格下跌,等同于提高了所有購物者的工資!

  米拉弗羅夫婦選購了不少商品之后,又選中了一臺(tái)電風(fēng)扇。

  他說:“才10塊錢,價(jià)格低得不能再低了,這就是我們?yōu)槭裁磥磉@里購物的原因!

  供貨廠商處境很難

  這個(gè)風(fēng)扇由雷克伍德公司制造,它遠(yuǎn)在1700英里之外的芝加哥。10年前,同樣一臺(tái)風(fēng)扇的價(jià)格是20美元。對于沃爾瑪來說,這個(gè)價(jià)格還不夠低。于是,雷克伍德的老板卡爾·克勞斯就不停地削減生產(chǎn)成本。他的祖父創(chuàng)建了這家工廠,當(dāng)時(shí)每臺(tái)成品需要22個(gè)人參與,而現(xiàn)在他采用了自動(dòng)化生產(chǎn)技術(shù),只需要7個(gè)人。他還迫使供應(yīng)商降低了零部件的價(jià)格。

  2000年,他走了最厲害的一著棋———在中國深圳設(shè)廠,員工每小時(shí)的工資才25美分,而在芝加哥要13美元。現(xiàn)在,該公司40%的產(chǎn)品在中國生產(chǎn),包括大部分取暖器和臺(tái)式風(fēng)扇。米拉弗羅買的風(fēng)扇是在芝加哥組裝的,但其電子零部件都是進(jìn)口的。

  談到去海外設(shè)廠,克勞斯說:“我的父親死都不同意。雖然我也同樣尊重美國工人,但為了生存不得不這樣做。”

  在這個(gè)顧客對價(jià)格非常敏感的時(shí)代,生存就意味著不斷削減成本?藙谒拐f,包括HomeDepot和塔吉特在內(nèi)的其他零售商,對制造商的殺價(jià)都非常厲害,但沃爾瑪最狠。

  每年,他的銷售代表都要去沃爾瑪?shù)目偛績纱,調(diào)整產(chǎn)品的價(jià)格。眾多競爭對手緊挨著坐在那,等候被引入60個(gè)用玻璃隔開的被稱為“廠商之路”的工作間入座。

  然后,討價(jià)還價(jià)就開始了?藙谒拐f:“你報(bào)出價(jià)格,如果沃爾瑪不接受,他們就報(bào)出他們自己的價(jià)格。”

  供應(yīng)商處于不利的處境,因?yàn)槲譅柆數(shù)牟少徣藛T總是可以到等候室找到報(bào)價(jià)更低的人!澳愕膬r(jià)格也就一路狂跌,低到你無法想象。”

  除了

把工廠移到海外之后,克勞斯再也找不到其他任何辦法可以把成本降得更低。他說:“如果用完全合法的方法,你就辦不成!钡赡苓是得找到法子。

  在一家店里,17歲的莎拉·薩克森取下一臺(tái)雷克伍德加熱器看了看,又放回了貨架上,轉(zhuǎn)而選擇了售價(jià)為34.88美元的另一個(gè)品牌,并說它看起來比雷克伍德的要好!傲硗猓更便宜。”她補(bǔ)充說。

  沃爾瑪提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率

  沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)文化起源于本頓維爾,阿肯色州西北部一個(gè)2萬人的小山城,沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓于1950年在這里開辦了第一家折扣店(其名字非常形象,叫五分一角店)。還在那時(shí),沃爾頓對零售就抱有不同的觀念。

  他不是只想比競爭對手賣得便宜一點(diǎn)點(diǎn),而是想盡量壓低價(jià)格,但又要賺錢。其他商店壓低批發(fā)價(jià),但維持零售價(jià)不變,把從制造商那里得來的價(jià)差收入腰包。但是,沃爾頓卻想把這個(gè)實(shí)惠轉(zhuǎn)讓給顧客,于是在1962年創(chuàng)辦了沃爾瑪。他認(rèn)為可以薄利多銷,事實(shí)證明他是對的。

  到了20世紀(jì)80年代,沃爾瑪?shù)某晒Π盐譅栴D飛速推上了《福布斯》美國富人榜榜首。但是,他還是開著一輛老掉牙的小貨車,不肯坐頭等艙,出差的時(shí)候就和其他同事住在一起。

  本頓維爾融合了南方的優(yōu)雅和中西部的實(shí)用主義。小鎮(zhèn)廣場旁邊,坐落著沃爾頓開設(shè)的第一家五分一角店(現(xiàn)在已經(jīng)辟為陳列館)和其他一些小商店。但真家伙還是在該鎮(zhèn)商業(yè)街71號,那里是沃爾瑪?shù)某壻徫镏行,店?nèi)擺下三架波音747還綽綽有余。

  對面就是沃爾瑪總部。這個(gè)全球老大的辦公場所可不怎么樣:沒有幾扇窗戶,看起來就像個(gè)工廠區(qū),中間橫亙著碉堡一樣的走廊;單調(diào)的灰藍(lán)色墻上,掛著1992年過世的山姆·沃爾頓的照片和名言!奥犅犕碌囊庖姟麄冇凶詈玫南敕ā!

  “要成功,就要率先變革。”

  “逆流而上;反其道而行之;突破傳統(tǒng)思想。”

  還有很多很多,甚至還有業(yè)績最好和最差的店面。在沃爾頓的一張照片下面有這樣一個(gè)問題:“誰在和我們搶顧客?”后面緊跟著一長列競爭對手的名單,以及各個(gè)公司董事長的照片。

  這是沃爾瑪文化的一部分:高度關(guān)注競爭、顧客和成本。

  沃爾瑪禁止其員工接受生意伙伴哪怕是一瓶汽水的饋贈(zèng),因?yàn)樗J(rèn)為這些最終都得由顧客埋單。

  它對商品從工廠到貨架上整個(gè)物流過程的精準(zhǔn)控制,把運(yùn)輸和存貨成本降低到了零售專家稱之為前所未有的水平!拔譅柆斣诮档统杀痉矫孀龅挠行┦虑橐彩请p贏,因?yàn)閿D掉的都是些多余的東西。”哈佛商學(xué)院研究工商管理的理查德·特德羅教授說。

  麥肯錫(全球著名咨詢公司———譯者)去年做出的一項(xiàng)研究指出:該公司無止境地追求效率,以至于美國的生產(chǎn)率在1995年到1999年間的增長中,有約4%歸功于沃爾瑪。其他任何一家公司的影響都微不足道。沃爾瑪迫使競爭對手提高效率,從而推動(dòng)了整個(gè)國家的勞動(dòng)生產(chǎn)率。

  沃爾瑪?shù)摹靶狻睙o處不在

  仍被公司上下尊稱為“山姆先生”的沃爾頓,當(dāng)年就在一樓的一個(gè)辦公室辦公,其空間狹小到幾乎容不下一張會(huì)議桌。其現(xiàn)任CEO李·斯科特也繼承了山姆先生的理念。與沃爾瑪所有的經(jīng)理一樣,他自己倒垃圾,出差與同事同住一間房。乘飛機(jī)時(shí)所有人都不坐頭等艙。

  “我們沒有豪華轎車,”斯科特說,“我的車是大眾??檔募卓淺!彼箍鋪氐比宦虻悶鷙闌?緯擔(dān)??2002年的工資、獎(jiǎng)金和股票總收入將近1800萬美元,另外還有價(jià)值約1130萬美元的期權(quán)。

  從經(jīng)理工作裝到貨運(yùn)碼頭,沃爾瑪?shù)摹靶狻睙o處不在。

  一些卡車司機(jī)抱怨要自己卸貨,要沃爾瑪卸貨就得付錢,而其他大零售連鎖店則會(huì)承擔(dān)這些費(fèi)用。個(gè)體司機(jī)喬治·赫斯查爾德說:“他們真摳門,甚至連用一下他們的盥洗室都不行。”

  沃爾瑪在美國開設(shè)有2966家門店,其自動(dòng)調(diào)溫器都始終保持在夏天22.8℃、冬天21.1℃,高于或者低于這個(gè)溫度都認(rèn)為是一種浪費(fèi)。

  但是,與沃爾瑪在員工工資上的所作所為,所有這些措施都是小巫見大巫。2002年,俄勒岡州甚至發(fā)生過公司經(jīng)理強(qiáng)迫好幾百個(gè)員工無償加班的事情。

  證人說,這些經(jīng)理也是迫于本頓維爾的高壓,不得已而為之。公司每周進(jìn)行的衛(wèi)星廣播,會(huì)將人力成本過高的那些經(jīng)理公之于眾。庭審證詞中說,經(jīng)理們在電子考勤卡上耍手腳,或者干脆不按正常時(shí)間工作。

  想升遷就別想工會(huì)

  艾農(nóng)·里沃斯非常喜歡在沃爾瑪上班,于是決定在這里長期工作。

  與沃爾瑪三分之二的門店經(jīng)理一樣,里沃斯最初是個(gè)鐘點(diǎn)工,在家鄉(xiāng)的沃爾瑪門店里做夜班碼鞋。兩年后,他被推薦接受管理培訓(xùn),這是公司晉升的快車道,他也因此從社區(qū)大學(xué)退學(xué),開始在沃爾瑪?shù)穆毼浑A梯上尋求發(fā)展。

  “這有關(guān)沃爾瑪?shù)姆諊,它改變了我的人生、努力的方向和職業(yè)目標(biāo)!26歲就成了平安大道超級購物中心經(jīng)理的里沃斯說。

  按照公司政策,沃爾瑪百貨店經(jīng)理每年可賺到9.5萬美元(含獎(jiǎng)金),超級購物中心經(jīng)理每年可賺到13萬美元。

  但是,管理職位要求更長的工作時(shí)間(高達(dá)每周80小時(shí)),經(jīng)常還要愿意到異地工作。任現(xiàn)職之前,里沃斯已經(jīng)在加州的6個(gè)百貨店工作過。

  “天上不會(huì)掉下來餡餅!崩镂炙拐f。他已經(jīng)離婚,還要承擔(dān)撫養(yǎng)兩歲的兒子。但是,他還是認(rèn)為所得大于付出。采訪后的幾個(gè)星期后,里沃斯又升了一級,去加州做區(qū)域經(jīng)理,主管7個(gè)百貨店。

  拉里·艾倫也抱有在沃爾瑪晉級發(fā)展的夢想。

  2001年秋,他與妻子雅克離開經(jīng)濟(jì)不景氣的俄勒岡州波特蘭市,來到了拉斯維加斯。他是廚師,妻子也在餐飲業(yè)工作。他們希望在能夠加入工會(huì)的娛樂行業(yè)找到職位,那里每個(gè)小時(shí)的薪水通常大于15美元(含健康保險(xiǎn)和養(yǎng)老金)。

  但時(shí)機(jī)不巧,娛樂行業(yè)深受經(jīng)濟(jì)衰退和恐怖主義之苦,任何工作都變得奇貨可居。就在腰包快要見底的時(shí)候,他們降低了期望,在沃爾瑪找到了工作。時(shí)年43歲的雅克在店內(nèi)餐館柜臺(tái)上班,46歲的拉里則負(fù)責(zé)農(nóng)產(chǎn)品搬運(yùn),薪水是每個(gè)小時(shí)8美元。

  雖然有些失望,但拉里·艾倫還是滿腔熱情地投入工作。不少報(bào)酬豐厚的沃爾瑪經(jīng)理最初都是從鐘點(diǎn)工開始的,他也指望沿著這條路走下去。但熱情很快就褪去了。艾倫說,在他工作滿三個(gè)月接受審核的時(shí)候,收到的只是一封蒼白無力的表揚(yáng)信,每個(gè)小時(shí)的工資也只漲了35美分。他的主管告訴他說,如果他繼續(xù)這樣努力工作,兩年后可能可以拿到每小時(shí)10美元。

  艾倫認(rèn)為自己找到了原因:一是因?yàn)樗匈|(zhì)疑公司政策的傾向;二是他有最不忠誠的行為———公開支持參加工會(huì)。

  把工會(huì)視為“眼中釘”

  從上班的第一天起,沃爾瑪?shù)膯T工就會(huì)接

到建議,要求其避開工會(huì),并向主管報(bào)告任何組織行為。

  公司禁止在工作場所談?wù)摴?huì),工會(huì)組織者也總是被人從店內(nèi)請出去。只要發(fā)現(xiàn)了工會(huì)活動(dòng)的苗頭,門店經(jīng)理就會(huì)撥打一條熱線電話,通常總部派人來處理。

  另外,門店經(jīng)理還經(jīng)常沒收工會(huì)印發(fā)的資料,并威脅說如果投票加入工會(huì)就會(huì)關(guān)掉門店。沃爾瑪還解雇過若干名工會(huì)支持者和拒絕提撥想加入工會(huì)的員工,并且非法暗示,如果員工加入工會(huì),將失去保險(xiǎn)和分紅的利益。

  食品暨零售業(yè)聯(lián)合工會(huì)在幾經(jīng)挫敗之后,在2000年決定把所有精力集中在拉斯維加斯以期突破。工會(huì)建立了網(wǎng)站,每周組織一次電臺(tái)訪談,還在店外時(shí)刻安排組織者,一有機(jī)會(huì)就將資料放置到店內(nèi),希望它們在被扔掉之前能夠被員工看到。

  拉里·艾倫就是在垃圾桶里第一次看到了這種資料,并且被吸引住了,開始主張加入工會(huì)。艾倫說:“總得有人站出來,為正義而戰(zhàn)!

  他在停車場和休息室散發(fā)資料和談?wù)摷尤牍?huì)的好處,同事的反應(yīng)并不像他希望的那樣積極。2003年8月,艾倫被炒了魷魚。

  低成本帶來的負(fù)效應(yīng)

  上世紀(jì)90年代末在拉斯維加斯進(jìn)行了一項(xiàng)非正式調(diào)查,那些有工作,但是沒有醫(yī)療保險(xiǎn)的病人中,沃爾瑪?shù)膯T工最多。批評人士分析說,因?yàn)槲譅柆數(shù)墓べY太低,很多員工支付不起公司提供的健康保險(xiǎn),即使是那些享有公司健康保險(xiǎn)的員工,其能夠支付的可抵稅費(fèi)用每年也不超過3000美元。

  臨近的縣級醫(yī)院的院長索姆·萊利說:“他們的員工到縣醫(yī)院來看病,成了我們的一個(gè)負(fù)擔(dān)!

  沃爾瑪駁斥了這種說法。女發(fā)言人威廉姆斯說,48%的員工享有公司的健康保?眨??諛切┎幌磧斜O盞娜酥校??26%有其他來源的健康保險(xiǎn)。但她接著說道:“沃爾瑪適合很多人,不過如果你是家里惟一的經(jīng)濟(jì)來源,又沒有時(shí)間或技能取得晉升,那么可能這里就不適合你。”

  壓價(jià)壓價(jià)再壓價(jià)

  向全球采購,可提供8.63美元一件的Polo襯衫。而曾經(jīng)只在國內(nèi)采購的沃爾瑪,現(xiàn)在向全球1萬多個(gè)供應(yīng)商尋求更低的價(jià)格。

  沃爾瑪要求降低幾百萬件襯衫和短襪的進(jìn)價(jià),影響很快就傳到了遙遠(yuǎn)的中國工業(yè)小鎮(zhèn)、孟加拉國的港口和洪都拉斯的圣佩德羅蘇拉———這個(gè)波紋鐵皮屋頂下的服裝廠。

  縫紉工人伊薩貝爾·萊伊斯在這個(gè)廠干了11年,每天工作10個(gè)小時(shí),努力完成黑板上寫著的最新定額。其任務(wù)是把袖子縫上去,平均每天1200件,也就是每分鐘兩件、每個(gè)袖子15秒鐘。每周的薪水約35美元。

  現(xiàn)年37歲的萊伊斯說:“還經(jīng)常要加快速度,目標(biāo)總是在上升,但工資卻原地踏步!彼f,老板把工作時(shí)間長和工資低的責(zé)任歸咎于美國大公司和他們一再要求更便宜的商品。

  萊伊斯不能理解,為什么世界上最富有的國家會(huì)在乎在一條短襪上多花幾分錢。其實(shí)答案很簡單:沃爾瑪這個(gè)商業(yè)帝國建立在討價(jià)還價(jià)的基礎(chǔ)之上。

  沃爾瑪建立了一個(gè)包括1萬余家供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò),不斷迫使他們降價(jià),同時(shí)還不斷在全球范圍內(nèi)搜尋更便宜的供應(yīng)源。競爭不僅在廠商與廠商之間,也在國家與國家之間展開!八麄兛刂频牧闶蹣I(yè)務(wù)是如此之大,要誰紅火誰就紅火,要誰關(guān)門誰就得關(guān)門!眱H存的幾家美國紡織品廠商的一名前CEO說。洪都拉斯工廠的經(jīng)理日子也不好過,圣佩德羅蘇拉郊外一家紡織品廠車間里,機(jī)器轟鳴,成堆的衣料在熟練的員工手下很快就變成了成品,生產(chǎn)線那頭出來的海軍藍(lán)襯衫上,打著沃爾瑪8.63美元的價(jià)格標(biāo)簽。這家工廠雇傭了1600名工人,大部分是年輕的女性。而該廠經(jīng)理則說“已經(jīng)達(dá)到了極限”,沃爾瑪給他們的價(jià)格在3美元左右,比上一年還少了幾分錢。

  問及如果沃爾瑪還要求把價(jià)格壓得更低,他沉默良久最后才說:“我們必須想辦法,但說老實(shí)話,我不知道是什么辦法。”

  該國的工廠降低了工人工資、提高了生產(chǎn)效率。洪都拉斯服裝制造業(yè)協(xié)會(huì)的負(fù)責(zé)人亨利·弗蘭森說,該國的衣服產(chǎn)量與三年前持平,但工人卻減少了20%。他笑著說:“我們遵循沃爾瑪?shù)睦砟睿覀冑嵉酶,但做得更多!钡@些努力也只能延緩而無法阻止這些工作向中國等成本更低的國家轉(zhuǎn)移。

  在孟加拉舉足輕重

  雖然沒有在孟加拉國開設(shè)一家門店,但沃爾瑪卻是該國實(shí)力最強(qiáng)大的企業(yè)。2003年春,沃爾瑪向該國出口促進(jìn)局抱怨說貨運(yùn)受阻,該局迅速做出了反應(yīng)。港口文件的處理速度得以加快、有關(guān)設(shè)施得以更新,甚至還在建設(shè)一個(gè)5個(gè)泊位的集裝箱碼頭,而巨大的起重機(jī)則將輪船貨物裝卸時(shí)間從6天減少到了不到4天。

  沃爾瑪在這個(gè)近一半人口還沒有脫貧的國家里有如此大的能量,也不足為怪。因?yàn)?002年該國向美國出口的19億美元的服裝中,沃爾瑪占據(jù)了14%。該國商務(wù)部部長說:“沃爾瑪是我們最大的客戶,所以很重要!钡盅a(bǔ)充說,沃爾瑪?shù)膬r(jià)格“不斷下壓是我們最大的威脅”。

  孟加拉工廠主說,在過去幾年里,沃爾瑪?shù)攘闶凵桃呀?jīng)要求他們把價(jià)格壓低了50%。一個(gè)廠主說,有沃爾瑪采購人員給他看了一件歐洲產(chǎn)的外衣,售價(jià)為100到130美元,要求他以10美元一打的價(jià)格仿制,他回絕了。

  另一個(gè)服裝商說:“他們總是說價(jià)格要壓下來,但我們還得賺點(diǎn)錢吧。”為了取得沃爾瑪60萬件毛衣的訂單,他想方設(shè)法把價(jià)格降低了20%。但沃爾瑪還是不滿意,“他們說可以跟越南或者中國訂貨!

  美國零售商從上世紀(jì)80年代開始接觸孟加拉國,發(fā)現(xiàn)有大量貧困的年輕女性,愿意以每小時(shí)幾十美分的工資從早干到晚。

  很多工廠甚至缺少通風(fēng)設(shè)施和消防通道。據(jù)估計(jì),上世紀(jì)90年代中期有多達(dá)5萬孟加拉兒童在為沃爾瑪和卡瑪特等公司縫制衣服。這促使政府禁止使用童工,也導(dǎo)致這些跨國公司要求其供應(yīng)商遵守勞動(dòng)法和安全標(biāo)準(zhǔn)。

  沃爾瑪?shù)拇_能把某些事情搞定。?恕ぜ{茲瑪曾經(jīng)在達(dá)卡一家服裝廠做童工,該廠不供應(yīng)清潔的飲用水、幾百個(gè)工人共用幾個(gè)骯臟的廁所,在連續(xù)三個(gè)月沒有發(fā)工資的情況下,于是有人向該廠的大客戶沃爾瑪投訴。

  納茲瑪回憶說:“沃爾瑪?shù)慕槿胱審S主不僅發(fā)了工資和加班費(fèi),甚至還發(fā)了獎(jiǎng)金!钡譅柆敳粩嘧非蟮蛢r(jià)格,抵消了這些有益的努力。為了在短時(shí)間內(nèi)完成訂單,工廠經(jīng)常迫使員工加班或者連續(xù)幾個(gè)星期不放假。為了掩蓋這些事實(shí),一些工廠使用兩套賬本。在某個(gè)服裝廠,接到沃爾瑪?shù)挠唵魏螅瑔T工通常從上午8點(diǎn)工作到第二天凌晨3點(diǎn),連續(xù)上班10到15天。

  但這些努力也不能使沃爾瑪滿意。沃爾瑪孟加拉分公司總經(jīng)理漢斯納特說,該國的工廠還需進(jìn)一步提高效率。在他看來,很多工廠管理混亂、設(shè)備落后、效率過低。他說:“我認(rèn)為他們還可以改善。我走進(jìn)中國工廠,發(fā)現(xiàn)他們的效率真的很高!

  在中國有3000家供貨廠

  在東莞,悅邦制衣廠20歲的女工平秋夏(音)正在飛速地加工女內(nèi)褲。這份沃爾瑪

6000件衣服的訂單,準(zhǔn)備發(fā)往德國。于是他們每周6天、每天9個(gè)小時(shí)趕制內(nèi)衣、睡衣和童裝。

  在中國南部,沃爾瑪發(fā)現(xiàn)了保持“天天平價(jià)”所需要的所有條件。雖然人力成本比孟加拉要高,但中國有其他優(yōu)勢:低價(jià)的原材料、現(xiàn)代化的工廠、高速公路和港口,以及愿幫忙的政府官員。

  2002年,沃爾瑪從中國運(yùn)出貨物達(dá)120億美元。德勤咨詢公司說,世界最大、效率最高的零售商與中國低成本工廠之間的聯(lián)姻,為制造業(yè)產(chǎn)品設(shè)立了一個(gè)新的全球“成本標(biāo)準(zhǔn)”。這讓全世界的競爭對手和國際勞工活動(dòng)人士惴惴不安。他們指責(zé)沃爾瑪實(shí)際上在引領(lǐng)著降低工資和勞動(dòng)條件的潮流。

  沃爾瑪在中國有3000多個(gè)供應(yīng)工廠,而且還在上升。但是,這并不意味著中國工人就高枕無憂了。悅邦公司原本在香港生產(chǎn)衣服。受成本低廉的吸引,在上世紀(jì)80年代遷入大陸。該廠1200名工人(大部分是年輕女性)的月工資為55美元,宿舍雖然干凈,但8個(gè)人一間房實(shí)在有些擁擠。不過,這種擁擠只是暫時(shí)的,東莞這家廠很快就會(huì)減少員工,因?yàn)閻偘罟居忠V西開廠———那里的勞動(dòng)力、電力、房租和稅收更加低廉。

  工會(huì)發(fā)起抵御“巨鱷”之戰(zhàn)

  沃爾瑪計(jì)劃在加州開設(shè)40家不參加工會(huì)的超級購物中心,勞動(dòng)組織準(zhǔn)備迎戰(zhàn)即將到來的沖擊,但沃爾瑪這條“巨鱷”不會(huì)知難而退。

  英格勒伍德是沃爾瑪超級中心的理想場所,低收入居民渴望得到實(shí)惠,市長又非常想得到大型超市的銷售稅。但在計(jì)劃做出已經(jīng)差不多兩年后的今天,還沒有開工的蹤影,因?yàn)樗庥隽斯?huì)的強(qiáng)烈阻撓。

  事實(shí)上,類似的對抗遍及加州各地,雙方都鉚足了勁。沃爾瑪想要切入全州的食雜行業(yè),在這里開設(shè)40家超級購物中心,每個(gè)面積達(dá)1.8萬平方米,全部雇傭非工會(huì)員工。而卡車駕駛員工會(huì)和食品暨零售業(yè)聯(lián)合工會(huì)則想全力挫敗沃爾瑪?shù)挠?jì)劃,以期保住工資相對較高的工會(huì)職位。

  沃爾瑪?shù)拇_對上述兩個(gè)工會(huì)在加州超市行業(yè)工作的25萬名會(huì)員帶來了切實(shí)的威脅。沃爾瑪提供的福利和工資每小時(shí)平均為9美元,而參加了工會(huì)的超市為19美元。這些工會(huì)當(dāng)然不會(huì)心甘情愿讓沃爾瑪進(jìn)來,他們在一份題為《沃爾瑪如何毀滅美國》的白皮書中寫道:“如果勞工組織官員們現(xiàn)在不處理好這個(gè)問題,會(huì)員的未來將會(huì)非常凄涼。”

  本地超市已經(jīng)要求員工在薪水福利方面做出讓步,這觸發(fā)了加州歷史上最長的超市罷工。約7萬名食雜店員工參加了罷工,主要抗議削減健康保險(xiǎn)。但超市方面則申辯說,為了應(yīng)對沃爾瑪這個(gè)最大的零售商,他們不得不這樣做。

  沃爾瑪?shù)牟椒ルy以阻擋

  工會(huì)與社區(qū)的聯(lián)手,已經(jīng)成功阻止或延緩了沃爾瑪開店,還讓至少12個(gè)城市和縣通過了分區(qū)法令,以阻止像超級購物中心那樣的門店進(jìn)入。

  但是,在資源和決心這兩個(gè)方面,沃爾瑪都比對手更勝一籌。

  為了弱化外來者的形象,沃爾瑪聘用了當(dāng)?shù)氐恼缛耸客ㄟ^規(guī)劃部門取得一些項(xiàng)目,并且承諾給那些因?yàn)槌嘧趾褪I(yè)而頭痛的城市帶來大量職位和銷售稅。沃爾瑪很少鎩羽而歸,面對法律障礙,它威脅說要提起上訴或者讓當(dāng)?shù)鼐用襁M(jìn)行全民公決。2002年10月,英格勒伍德通過緊急法令,禁止建設(shè)面積大于1.4萬平方米、出售食品和藥物等免稅商品超過2萬種的大型超市。這簡直就是沖著沃爾瑪?shù)某壻徫镏行膩淼摹N譅柆斔坪跻呀?jīng)無力回天,但事實(shí)并非如此。在一個(gè)月內(nèi),沃爾瑪征集了9250個(gè)簽名聯(lián)名請?jiān),沃爾瑪還威脅說要提起訴訟,該法令被迫廢除。

  由于調(diào)集了100多萬的經(jīng)費(fèi),有成千上萬的成員支持、全國工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的支持,當(dāng)?shù)貏诠そM織似乎處于強(qiáng)勢地位。但從長期來看,他們無法阻止沃爾瑪前進(jìn)的腳步。因?yàn)榧又萦?78個(gè)城市,光在洛杉磯縣就有88個(gè),要在這么多地方搞現(xiàn)場抵制,逐個(gè)贏得分區(qū)限制太難了。而且,推行分區(qū)限制還會(huì)招致消費(fèi)者和工商業(yè)主的不滿。

  而全國勞工戰(zhàn)略家們則希望地方的工會(huì)領(lǐng)導(dǎo),在把沃爾瑪員工組織起來這個(gè)更加艱巨的長期任務(wù)上多花些精力。但是這種話沒有幾個(gè)人聽,少數(shù)聽從了的人也很快就明白這并非易事,因?yàn)槲譅柆敳粌H控制嚴(yán)格,而且財(cái)力雄厚,律師隊(duì)伍也很強(qiáng)大。

  雖然抗?fàn)幨侨绱似D難,但許多工會(huì)活動(dòng)人士仍然堅(jiān)信自己別無選擇。一名參加了工會(huì)、名叫丹尼爾·約翰遜的出納說:“我在這里干了29年,現(xiàn)在他們想奪去我這一點(diǎn)點(diǎn)立錐之地!奔s翰遜和同事們挨家挨戶造訪和在教堂里發(fā)表演講,希望博得公眾對沃爾瑪?shù)姆磳Α?/p>

  但沃爾瑪同樣也有許多支持者,其中一些有很強(qiáng)的政治和財(cái)務(wù)實(shí)力,他們在積極為沃爾瑪進(jìn)入洛杉磯而奔走呼號。另外,沃爾瑪也努力與市民團(tuán)體建立良好的關(guān)系,以使進(jìn)入過程順暢。例如,沃爾瑪2002年在加州收購了一家超市,它想通過洛杉磯城市聯(lián)盟聘用一些員工。工會(huì)試圖勸說其中一個(gè)組織拒絕合作,但這個(gè)通常支持工會(huì)的組織以社區(qū)非常需要工作和低價(jià)超市為由,拒絕了工會(huì)的要求。洛杉磯商會(huì)主席阿倫·扎拉姆伯格說:“我是在賓州長大的,父親在那里開了一家小店。我三四歲的時(shí)候,A&P公司來了,把他給擠垮了。我們很難受,但是沒有人想要回到過去,說我們不需要超市!

  沃爾瑪檔案:

  沃爾瑪美國公司每周客流量:1億人次。

  單日最高銷售額:2002年11月29日,在美國所有店面的銷售總額為14億美元,比伯利茲、格陵蘭和摩納哥的國內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)還要高。

  到2008年計(jì)劃雇傭的員工總數(shù):80萬人,相當(dāng)于美國通用和福特兩個(gè)汽車公司總員工之和。

  2002年進(jìn)口的海運(yùn)集裝箱:29.19萬個(gè);HomeDepot(美國第二大零售商)為18.2萬個(gè)。

  沃爾瑪本頓維爾配送中心占地120萬平方英尺(約10.8萬平方米),足足有800個(gè)網(wǎng)球場大。

  沃爾瑪?shù)墓肥、一次性尿布、膠卷、牙膏和止痛劑的銷售額居全美第一。

  如果把沃爾瑪當(dāng)做一個(gè)國家,其2002年2450億美元的銷售額,在世界上最富有的國家榜上可以排到第31名,領(lǐng)先于沙特阿拉伯、瑞士和奧地利。

  沃爾瑪?shù)囊?guī)模,是全球第二大零售商家樂福的3倍。

  沃爾瑪在各國開設(shè)的分公司,不僅在美國是老大,在加拿大和墨西哥也同樣獨(dú)占鰲頭。


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