國產(chǎn)手機“萬里長征第一步”

 1999年前三大巨頭瓜分70%以上份額而眾多國產(chǎn)手機芳影難覓，如今國產(chǎn)手機搶占三分之一以上的市場份額，這是質(zhì)的飛躍，可謂“雄關(guān)漫道真如鐵，爾今邁步從頭越”，邁出了長征的第一步。　　　　　

    2002年截止12月底移動電話用戶達20661.6，新增用戶6139.4萬戶，移動電話普及率達每百人16.19部。①

    從國產(chǎn)品牌占有率增長情況來看， 1997年國產(chǎn)手機幾乎為零，1998年開始起步，1999年是13萬部，占當(dāng)年全國產(chǎn)量5%；2000年440萬部，占6.4%；2001年國產(chǎn)手機產(chǎn)量1048萬部，占全部產(chǎn)量的12.3%。2002年國產(chǎn)品牌手機有了突破性進展，市場占有率明顯提高，1-10月，國產(chǎn)品牌手機生產(chǎn)企業(yè)共生產(chǎn)手機1497萬部，銷售1445萬部，其中出口33萬部。產(chǎn)量占全國總量的19.8%，由于總量中有3775萬部出口，國產(chǎn)品牌在國內(nèi)市場的占有率為33%，國內(nèi)市場占有率比去年同期提高了11個百分點。②從去年情況來看，除波導(dǎo)、TCL兩家企業(yè)進入前六名外，還有幾家企業(yè)產(chǎn)量超過百萬，他們是科健、海爾、廈新、康佳、熊貓等企業(yè)。在這些企業(yè)的帶動下，國產(chǎn)品牌手機形成了整體突破。

    國產(chǎn)手機在發(fā)展初期，選擇了“以速度沖擊規(guī)�！钡陌l(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品采用“技術(shù)跟進，應(yīng)用突破，多層展開”，在核心技術(shù)上實施拿來主義，從國外引進，并集中人才在應(yīng)用層面上突破，特別是在款式、軟件、鈴聲、外觀，一個生產(chǎn)技術(shù)平臺多種型號，從而實現(xiàn)低成本的推陳出新。在價格操作上保持性價比最優(yōu)，快速、大幅、主動性的降價，來迎合市場的降價呼聲，并結(jié)合新品及時推出，保證渠道和自己有一個合理的利潤空間，小步快跑資金周轉(zhuǎn)快，較低的單機利潤實現(xiàn)很高的投資收益，完成了手機業(yè)的資本原始積累。在渠道建設(shè)上力主扁平化、清晰化，從而實現(xiàn)快速分銷、快速反應(yīng)；在市場推廣美女秀、產(chǎn)品秀、保姆秀可謂大行其道，TCL的寶石手機和中國手機新形象，廈新會跳舞的手機，波導(dǎo)手機中的戰(zhàn)斗機，并組建了號稱中國手機第一網(wǎng)的銷售隊伍和網(wǎng)絡(luò)。通過產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion），再加上大打民族牌的公眾（Public）、政府扶持的權(quán)力（Power）的6P整合營銷才贏得了2002年底30%以上的市場份額 。

    國產(chǎn)手機近兩年獲得巨大成功，成為繼上個世紀末中國PC熱潮和彩電熱潮之后，中國企業(yè)的又一輪流行風(fēng)。如此風(fēng)起云涌的國產(chǎn)手機風(fēng)潮看起來勢不可擋。有人甚至預(yù)言，按照國產(chǎn)手機今天的發(fā)展勢頭，用不了多久，摩托羅拉、諾基亞等廠商將被迫放棄毛利高達20%以上的手機制造和銷售，變成像愛立信那樣靠出賣技術(shù)為生的純上游廠商。因為在中國市場上，手機技術(shù)水平的重要性要遠遠低于渠道、市場等因素。看看PC業(yè)在中國的發(fā)展歷程，風(fēng)光一時的國外廠商最后還不是被聯(lián)想等國內(nèi)公司取而代之了。

    不過，PC產(chǎn)業(yè)中的國內(nèi)廠商與國外廠商同樣是從Intel和微軟購買核心技術(shù)，在技術(shù)層級上差距不大，或者說成本起點是差不多的。因此競爭到最后，需要完全考量廠商的成本控制和渠道能力的時候，本土的聯(lián)想就會勝出。而手機的情況恰恰相反，貼牌手機就不必說了，即便是有一點點自主開發(fā)但90%的技術(shù)都要倚賴購買的國內(nèi)廠商，在成本的起點上就與國外廠商有巨大差距。③

    另外，看似渠道能力強勁的國產(chǎn)廠商在渠道上同樣存在著成本劣勢。為了吸引經(jīng)銷商投入自己的陣營，國產(chǎn)廠商普遍給經(jīng)銷商留出了高于國外品牌一倍的利潤空間。同時，拉隊伍的時候不免魚龍混雜，再加上“保姆”式的一條龍管理方式，國內(nèi)廠商在渠道管理、渠道風(fēng)險和市場投入上的成本都要遠遠高于國外廠商。今天國內(nèi)手機廠商在渠道上的強勢，是用相當(dāng)大的代價換來的。而且這種代價在經(jīng)歷手機市場大規(guī)模洗牌之前，不可能減輕。

    國產(chǎn)品牌與跨國巨頭相抗衡實際是中國制造銷售優(yōu)勢與跨國巨頭科研優(yōu)勢的比拼，昔日的手機可謂高科技的產(chǎn)品，身份的象征，乃先鋒用品，決定了生產(chǎn)企業(yè)要以科研能力、推廣能力論成��；時至今日手機的大眾化，時尚化，普及化，成就了具有制造能力優(yōu)勢和銷售能力優(yōu)勢中國本土企業(yè)的成功。在今年國產(chǎn)品牌手機與洋品牌博弈之時，二者將進入“交叉背離競爭”階段，國產(chǎn)品牌將試圖突破洋品牌的技術(shù)封鎖線，洋品牌將竭力調(diào)整在渠道和市場推廣上的劣勢，早在2002年下半年，諾基亞巨頭就在高層會議上提出向國產(chǎn)手機學(xué)習(xí)的口號。

    按照競爭要素理論，擁有優(yōu)勢要素并不意味著必然擁有競爭優(yōu)勢，而有效率地調(diào)動優(yōu)勢要素的能力才是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。能力在一個急劇變革的時代顯得比什么都重要④�？鐕�巨頭在中國的成功在于無線通信技術(shù)專有，并取得了壟斷地位，實現(xiàn)生產(chǎn)制造在中國的本土化，但僅享有中國本土制造優(yōu)勢，并沒有取得本土銷售能力優(yōu)勢，甚至在技術(shù)上也有點裹足不前；雖著無線通信技術(shù)不在專有化，中國本土企業(yè)借助韓國和法國的技術(shù)，并充分發(fā)揮對中國市場的理解能力和銷售能力形成新的競爭價值鏈。

    產(chǎn)業(yè)分析認為，通過產(chǎn)業(yè)定位，企業(yè)可以三種方式獲得競爭優(yōu)勢：總成本領(lǐng)先(最低)，標新立異(差異化)和目標集聚，其中差異化是最基本的戰(zhàn)略，差異化既依賴于資源，也依賴于能力。

    由此看來，持續(xù)的競爭優(yōu)勢仍然取決于企業(yè)的能力，這種能力是廣義的，既包括企業(yè)善于有效率地調(diào)動和使用企業(yè)內(nèi)外資源的能力，也包括企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的能力和營銷管理創(chuàng)新能力。差異化、成本領(lǐng)先者的地位是能力的體現(xiàn)，有效率地使用時間的快速反應(yīng)能力也是競爭能力的體現(xiàn)④。

    國產(chǎn)品牌能否在競爭中立于不敗之地人，正如哈佛商業(yè)史大師AlfredDChandler,Jr(小艾爾佛雷德-錢德勒)所提出關(guān)鍵在于其第三重投資，那就是企業(yè)管理能力 。只有提高企業(yè)管理能力，才能建立企業(yè)實施“差異化戰(zhàn)略”的發(fā)動機，特別是建立一個良性循環(huán)的創(chuàng)新機制顯得尤為重要：

    1、產(chǎn)品創(chuàng)新，面向3G的移動終端充分挖掘產(chǎn)品三個層次的價值，由表及里，由易到難，采用“核心突破，多層展開”，正如技術(shù)市場所評價的諾基亞手機總是換湯不換藥，那是因為其共用一個生產(chǎn)技術(shù)平臺，一方面大大降低了生產(chǎn)制造成本，另一方面大節(jié)約新品研發(fā)成本，并充分延長了核心技術(shù)的生命力，實現(xiàn)利潤的最大化，國產(chǎn)品牌的廈新也借鑒了這方面經(jīng)驗，靠A8打出形象和市場，并在此生產(chǎn)技術(shù)平臺大肆推出A8+、A80、潛龍A6、游龍A6、彩蝶A6

、A60、A600等；手機業(yè)靠增值服務(wù)贏利，摩托羅拉、諾基亞等廠商已經(jīng)紛紛提出要靠增值服務(wù)來贏利�！爸Z基亞音樂俱樂部”、“摩托羅拉K-Java游戲下載”等業(yè)務(wù)讓人看到新的利潤增長生產(chǎn)廠家產(chǎn)品定位向上下游延伸，進行深層次開發(fā)。

    2、價格創(chuàng)新，產(chǎn)品生命周期與產(chǎn)品價格的緊密結(jié)合，保證產(chǎn)品系列不斷檔，市場份額穩(wěn)定提升 ，利潤額最大化；在價格保護方面急待調(diào)整，加強信息化建設(shè)，實現(xiàn)全國市場一張表。如果說在市場開拓時期還算是一種戰(zhàn)略投資的話，到了成熟期“價格保護”問題就是令國產(chǎn)手機廠商焦頭爛額的犧牲。

    所謂價保，就是在產(chǎn)品降價后將差價返還給經(jīng)銷商。很多小的零售商素質(zhì)也不高，為拿到幾百塊錢的手機價保補償，往往想盡辦法，一旦廠商來調(diào)查，就現(xiàn)從別的地方調(diào)一批貨來擺在柜臺里，等補償?shù)绞衷倌米摺?/p>

    3、渠道創(chuàng)新：進上步實施“渠道扁平化、清晰化、隊伍專業(yè)化、掌控終端”的傳統(tǒng)銷售模式；同時積極抓住新技術(shù)，開創(chuàng)新的銷售模式，如網(wǎng)上訂單，銷售隊伍的廋身，降低銷售運營成本，借鑒格力電器建立合資銷售公司，實現(xiàn)銷售自負盈虧；與運營商進行捆綁銷售；發(fā)揮自身優(yōu)勢進軍海外市場，熊貓通過與麥克塞爾的合作開拓歐洲市場，計劃手機外銷與內(nèi)銷比例為2∶1，即國內(nèi)銷售1部手機，麥克賽爾將負責(zé)以1∶2的比例在國外銷售2部，明年的國外銷售規(guī)劃是500萬－600萬臺。

    隨著手機市場的逐漸成熟，目前手機從廠家生產(chǎn)完成到用戶手中主要有傳統(tǒng)的代理分銷方式、專賣店和大型賣場以及不少廠商開始涉足的大客戶直銷模式。

    在國外，手機銷售體制是采用運營商捆綁銷售方式，目前這種捆綁銷售的方式也開始在國內(nèi)出現(xiàn)，聯(lián)通在CDMA和中移動在發(fā)展GPRS時都采用了這種模式。由運營商向廠商統(tǒng)一采購方式，然后運營商將手機和服務(wù)整體提供給銷售者，通過手機話費的方式收回成本，隨著聯(lián)通CDMA網(wǎng)絡(luò)的成熟和中國移動GRPS的成熟，這種銷售方式也會得到更多的認可。

    4、促銷創(chuàng)新，在繼續(xù)貫徹“搶占終端，贏在終端”的策略的同時積極塑造、提升企業(yè)形象，要從產(chǎn)品形象升華到品牌形象，從產(chǎn)品推廣提升到企業(yè)品牌推廣，從銷售額標準擴充到市場份額，實現(xiàn)“可控的無縫隙覆蓋”；根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品生命周期與產(chǎn)品價格，開展有計劃的市場推廣建設(shè)，并且要加強市場管理，特別是價格管理和竄貨管理，絕不能重蹈跨國巨頭的老毛病。 

    5、管理創(chuàng)新，ERP業(yè)務(wù)流程，技術(shù)流、物流、信息流、資金流快速準確流動。手機市場要發(fā)展必然需要一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈的支撐。目前手機產(chǎn)業(yè)鏈基本上包括"芯片+通訊模塊+整機制造"三大部分，芯片廠商把越來越多的功能集成到芯片中；而專業(yè)制造商在芯片基礎(chǔ)進行不同通訊模塊開發(fā)；最后手機的整機制造廠商通過對目標市場的了解進行外觀設(shè)計、應(yīng)用軟件開發(fā)。

    Nokia在北京建立了"星網(wǎng)工業(yè)園"已經(jīng)形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，一部手機的任何零部件都可以在工業(yè)園中采購到，直至諾基亞將其裝配出廠。而Motorola在天津、東信在杭州也有類似的動作。

    7、服務(wù)創(chuàng)新，傳統(tǒng)服務(wù)模式是建立服務(wù)中心、配置服務(wù)設(shè)備、培訓(xùn)服務(wù)人員，實現(xiàn)廠商承諾服務(wù)；廈新提出的主動服務(wù)、多元服務(wù)、娛樂服務(wù)，服務(wù)層次再上新臺階；深度服務(wù)是應(yīng)該是移動互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供商；集團客戶解決方案，摩托羅拉成立直銷及企業(yè)解決方案部，滿足大客戶需求，服務(wù)和銷售融為一體。

    8、技術(shù)創(chuàng)新：康佳、TCL通訊、科健等上市公司近來的財務(wù)報表都很好看。2001年的年報顯示，TCL的毛利率高達33.4%，波導(dǎo)和科健分別是29%和13.9%。據(jù)說，TCL的純利潤在15%左右。一些了解內(nèi)情的人認為，廠商采取貼牌還是自己做一部分研發(fā)，與利潤率高低直接相關(guān)。科健與這兩者的利潤率有明顯差距，固然跟市場銷量大小有關(guān)，但更主要的原因是科健主要靠貼牌，而TCL和波導(dǎo)盡可能增加了自己開發(fā)的比例，利潤空間就大得多。

    美國博雅公關(guān)公司經(jīng)理劉興華介紹說，手機的研發(fā)分為3個部分：手機模機核心芯片和相關(guān)軟件設(shè)計，目前提供模塊的供應(yīng)商主要以韓日廠商(三星、LG、現(xiàn)代等)為主，臺灣廠商也逐步具備了提供能力，而歐洲的一些廠商崛起也很快，法國微控公司在亞太地區(qū)的收入已超過了總收入的80%；最高層是具有通信功能的關(guān)鍵芯片，主要還是由傳統(tǒng)的芯片廠商如飛利浦、TI、高通等瓜分。微控在北京有代工廠，在這里完成成品模塊的生產(chǎn)，并且完成測試，然后銷售給國內(nèi)廠商。采購的價格因采購量不同而有很大差異。有人估計說，核心模塊可能占到手機成本的80%到90%以上。國內(nèi)廠商在購買的模塊上，自己做一部分設(shè)計。這部分投入占成本的10%左右，也是幾乎唯一可以增加利潤的10%。

    不過，今年手機機型變化太快，只能各領(lǐng)風(fēng)騷一兩個月，所以80%左右的國產(chǎn)手機仍選擇直接貼牌。據(jù)說，現(xiàn)在從韓國、臺灣直接引進一款機型，最低成本是每部40美元左右。貼牌廠商短期收益較好，但容易被供貨商控制，在價格和整合其他資源上沒有太多自主權(quán)。TCL今年第一季度的平均出貨價是1632元，波導(dǎo)是1256元，科健是1084元，其中10%左右分給了渠道，50%左右是直接成本。另外一個值得注意的現(xiàn)象是國產(chǎn)手機的維修成本。國外品牌平均返修率為3%左右，國產(chǎn)品牌是6%，有些品牌的返修率甚至高達40%。目前這個隱患被國產(chǎn)手機壓制著。有業(yè)內(nèi)人士指出，國產(chǎn)手機這么高的返修率將侵蝕它的利潤。③

    9、品牌塑造：明星效應(yīng)，賣面孔到倡導(dǎo)新生活方式，賣概念

    一個品牌不僅是一種商品的標志，而且是產(chǎn)品質(zhì)量、性能、滿足消費者效用程度、文化內(nèi)涵等的綜合體現(xiàn)，代表了一個企業(yè)的實力、信譽、創(chuàng)新能力和服務(wù)特色。由于對品牌這一概念理解的模糊，中國企業(yè)在經(jīng)營品牌上存在著一系列缺陷：

    一個品牌的品牌價值可分為品牌價值內(nèi)涵和品牌價值外延兩部分。品牌價值內(nèi)涵是品牌價值的核心部分，反映了品牌的內(nèi)在價值，是靠品牌長期積累而形 成的，不可能在一朝一夕迅速提升。品牌價值內(nèi)涵分為情感和功能兩個層面，其中情感層面 包括歷史傳承、人格特征、個人聯(lián)系度、可感知的價值、文化特征等五個維度；功能層面包 括可感知的質(zhì)量和

功能利益兩個維度。 品牌價值外延是品牌價值的擴展部分，反映了品牌內(nèi)在價值的影響力和滲透力。它是可 以通過廣告、促銷活動等手段有效提升的品牌價值部分，通常包括對品牌名稱、品牌標志、 廣告語、形象使者、經(jīng)營理念等認知度和美譽度的測量。⑤

    國產(chǎn)品牌形象欠豐滿 。大部分國產(chǎn)品牌在人格特征上顯得比較單薄，沒有個性。一個沒有人格特征的品牌就像一個沒有人格特征的 人一樣，是容易被忽略的。 

     然而，國內(nèi)品牌在個人聯(lián)系度上則較國外品牌有一定長處，給中國的消費者以更多親密的感覺。在中國消費者的心目中，這些國產(chǎn)品牌雖然不是什么領(lǐng)導(dǎo)品牌，但卻更像自己 熟悉的好友，是生活中擁有美好回憶的、親密而不可分割的一部分。這種情感若能輔之以品 牌價值的其他維度的良好表現(xiàn)，將會形成強大的影響力。綜合來看，國產(chǎn)品牌在品牌價值內(nèi)涵的各個維度上表現(xiàn)不夠均衡，形象不夠豐滿。

    國產(chǎn)品牌在短短的幾年時間，國產(chǎn)手機從無到有，奔跑著完成了趕超國外品牌的發(fā)展之路。取得市場占有率的成功并不直接等于全面超越，必須得從質(zhì)量、服務(wù)、核心技術(shù)、價格、品牌、應(yīng)用等各方面全面超越國外品牌，而這絕不是一蹴而就，還有很長得路要走。

    參考資料： <<國務(wù)院發(fā)展研究中心信息網(wǎng)>> 

    ① 信息產(chǎn)業(yè)部歷年統(tǒng)計資料

    ②來源：賽迪網(wǎng)-中國電子報  作者：信息產(chǎn)業(yè)部經(jīng)濟體制改革與經(jīng)濟運行司副司長 王秉科

    ②來源：賽迪網(wǎng)-中國電子報  信息產(chǎn)業(yè)部經(jīng)濟體制改革與經(jīng)濟運行司副司長 王秉科     ③來源：<<IT經(jīng)理世界·國產(chǎn)手機躥升之迷>>    

    ④來源 ：<<管理世界>>2002年第4期  作者：武漢大學(xué)商院 夏清華

    ④來源 ：<<管理世界>>2002年第4期  武漢大學(xué)商院 夏清華     ⑤來源：<<中國經(jīng)營報>>2001年2月13日  作者 零點調(diào)查公司 凌軍

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