美日人力資源管理模式的比較及對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示

【摘　要】　 2 1世紀企業(yè)管理的重心將由物資資源的管理轉向人力資源的管理 ,知識將成為企業(yè)的關鍵性資源 ,人才將成為企業(yè)競爭的基礎。怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性、挖掘員工潛力 ,從而提高組織效率 ,是各國、各類企業(yè)都在研究的重要課題。配備合適的人員、從事合理的工作設計、改進工作制和工作報酬是人力資源管理的關鍵內容 ,必須結合企業(yè)的實際加以科學化和規(guī)范化。美國的人力資源管理模式是機械式組織結構的典型 ,日本的人力資源管理模式是有機式組織結構管理的代表 ,本文通過對兩者的比較分析 ,揭示了人力資源管理的外在決定因素 ,再結合我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的實際情況 ,推導出其人力資源管理模式應具備的特點。希望此文能對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理能有所啟示。

　　人力資源管理 ,在不同國家、不同行業(yè)、不同企業(yè)表現(xiàn)出不同的特征。舍棄表象因素 ,對“黑箱”進行解構 ,揭示不同管理模式的最終決定因素 ,找出內在的因果關系規(guī)律 ,是目前人力資源管理領域深化研究的突破點。本文試圖采取“先歸納、后演繹”的方法 ,對東方的日本企業(yè)和西方的美國企業(yè)人力資源管理模式進行比較分析 ,先歸納探究其模式產生的根源 ,再從中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)這一特定對象所面臨的輸入因素出發(fā) ,演繹推導出其人力資源管理模式的輸出特征。

一、美日人力資源管理模式特點比較

    人力資源管理模式的特點 ,可以通過配置的方式、管理的手段、使用的原則、激勵的措施四方面 ,進行概括和描述。

(一 )美國人力資源管理模式的特點

    這里談到的美國人力資源管理模式是在上世紀末本世紀初形成的 ,至今仍是美國企業(yè)顯著特征 ,它是資本主義大規(guī)模生產的典范。

1  人力資源配置上 ,主要依賴外部勞動力市場。美國企業(yè)具有組織上的開放性 ,市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎作用。作為需求方的企業(yè) ,幾乎任何時候所需任何人才 ,都可在勞動力市場上 ,通過規(guī)范的程序招聘 ,或通過有目標的市場競爭 ,從其他企業(yè)“移植” ,企業(yè)過剩的人員 ,流向勞動力市場。作為供給方的勞動者 ,會根據(jù)自身條件選擇職業(yè) ,即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認識 ,或有了更理想的工作 ,也會從容遷移。企業(yè)和勞動者之間是簡單的短期供求關系 ,沒有過多的權利和義務約束。這種方式的好在于 ,通過雙向的選擇流動 ,實現(xiàn)全社會范圍內的個人 /崗位最優(yōu)化匹配 ;缺點是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差 ,不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業(yè)的職工 ,有 70 %在本企業(yè)工作時間超過 1 0年 ,而相應的數(shù)字 ,美國是 3 7%。

2 人力資源管理上 ,實現(xiàn)最高度專業(yè)化和制度化。美國企業(yè)管理的基礎是契約、理性 ,重視剛性制度安排 ,組織結構上具有明確的指令鏈和等級層次 ,分工明確 ,責任清楚 ,講求用規(guī)范加以控制 ,對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)都有對其工作崗位所設的《工作崗位要求矩陣》 ,詳細描述每個崗位對人員素質 ,包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業(yè)分工精細、嚴密 ,專業(yè)化程度很高 ,員工在各自崗位上工作 ,不得隨便交叉。這種手段的好處在于 ,工作內容簡化 ,易勝任 ,即使出現(xiàn)人員“空穴” ,也能很快填充 ,而且簡化的工作內容也易形成明確的規(guī)章和制度 ,擺脫經驗型管理的限制 ;缺點是員工自我協(xié)調和應變能力下降 ,不利于通才的培養(yǎng)形成。

3  人力資源使用上 ,采取多口進入和快速提拔。美國企業(yè)重能力 ,不重資歷 ,對外具有親和性和非歧視性。員工進入企業(yè)后 ,擁有管理學碩士學位的人可以直接進入管理階層 ,受教育多的人起點也高。企業(yè)的中高層領導 ,可以從內部提拔 ,也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者 ,一視同仁。員工如果有能力 ,有良好的工作績效 ,就可能很快得到提升和重用 ,公平競爭 ,不必熬年頭 ,論資排輩。這種用人原則的好處在于 ,拓寬了人才選擇面 ,增加了對外部人員的吸引力 ,強化了競爭機制 ,創(chuàng)造了能人脫穎而出的機會 ;缺點是減少了內部員工晉升的期望 ,削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務年限和資歷 ,導致員工對企業(yè)的歸屬感不強。

4 人力資源激勵上 ,以物質刺激為主。美國企業(yè)多使用外部激因 ,少使用內部激因重視外酬的作用。認為 ,員工工作的動機就是為了獲取物質報酬�？梢圆幌騿T工說明此項工作的意義 ,但必須說明此項工作的操作規(guī)程 ,員工可以不理解工作本身的價值 ,但必須把工作完成好才能獲取相應的報酬 ,員工得到認為合理的報酬后 ,就不應該再有其他要求了。因此 ,員工的報酬是剛性的工資 ,收入的 95%甚至 99%以上都是按小時計算的固定工資。這種措施的好處在于 ,企業(yè)景氣的時候不用考慮對員工有額外的支付 ,減少了發(fā)展
成本 ;缺點是如遇經濟不景氣 ,企業(yè)無法說服員工通過減少工資、降低成本來幫助企業(yè)渡過難關 ,只能解雇員工清除剩余的生產能力 ,導致員工對企業(yè)缺乏信任 ,形成對抗性的勞資關系。

(二 )日本人力資源管理模式的特點二戰(zhàn)后 ,日本經濟恢復和高速發(fā)展時期形成的日本模式和美國相比 ,是資本主義靈活大規(guī)模生產的典范。

1  人力資源配置上 ,主要依靠內部培訓。日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性 ,內部培訓是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。認為 ,高素質的員工 ,只要經過培訓 ,就能勝任所有工作。所以 ,在聘

用員工時 ,特別強調基本素質 ,不看重個人具體技能。由于重素質而輕技能 ,在培訓員工上要花很大功夫 ,日本企業(yè)在職工培訓上的投入是美國企業(yè)的 25倍。培訓時不僅要學習技術方面的硬技能 ,還要學習企業(yè)內部的管理制度、上下協(xié)調關系等“軟知識”和“軟技能”。它的一個特點是 ,職工在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)揮作用 ,一旦離開就會失去 ,沒有市場價值。這種方式的好處在于 ,就業(yè)穩(wěn)定性增強 ,員工不愿離開熟悉的企業(yè) ,企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工 ,這有利于特殊人力資本的形成和積累 ;缺點是增加了培訓費
用 ,阻滯了員工的流動 ,難以實現(xiàn)社會范圍內 ,人力資源的最佳配置。

2  人力資源管理上 ,具有情感式色彩。日本企業(yè)管理的基礎是關系 ,重視富有彈性的制度安排 ,組織結構上具有含蓄的職務主義 ,側重于靠人對企業(yè)進行控制。一方面有嚴明的紀律和嚴格的要求 ,另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制 ,企業(yè)更側重于通過樹立信仰 ,灌輸價值觀念 ,潛移默化地影響員工的行為 ,使其自覺地與企業(yè)目標和要求保持一致。企業(yè)內良好穩(wěn)定的人際關系 ,情感上的互動 ,是管理的主要手段。日本企業(yè)允許而且鼓勵職工在精通本職專業(yè)技術同時 ,學習其他專業(yè)知識 ,實行工作轉換制。這種手段的好處在于 ,極大地調動和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性 ,滿足了個人愛好和興趣 ,有利于專業(yè)
的深化 ,個人的全面發(fā)展和技術上的創(chuàng)新與開發(fā) ;缺點是內部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。

3  人力資源使用上 ,采取有限入口和內部提拔。日本企業(yè)具有保守性和排他性 ,有新的工作需要時 ,一是從學校吸收 ,二是盡可能通過內部調節(jié)來滿足 ,因為從勞動力市場上招聘的人員 ,或許只具備新工作需要的硬技能 ,卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能 ,重新培訓已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握新的硬技能 ,比起招聘外人來得快捷、劃算。因而日本企業(yè)人才使用的入口狹窄 ,進入企業(yè)必須從基層干起 ,通過按部就班的培養(yǎng)過程 ,逐步了解企業(yè)、認可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益 ,求得提拔重用。對人的評價與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進式的方法 ,不以一時一事取人 ,側重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價 ,鼓勵人們踏踏實實工作 ,樹立長遠的工作觀念 ,避免短期行為 ,保證人才選拔的正確性 ;缺點是縮小了人才選擇面 ,不利于吸引外部人才 ,不利于企業(yè)人才結構的優(yōu)化。

4 人力資源激勵上 ,以精神激勵為主。日本企業(yè)在重視使用外部激因同時 ,更多地使用內部激因 ,發(fā)揮內酬的作用。采取終身雇傭制度 ,不輕易解雇工人 ,即使企業(yè)處于困難時期 ,它可放假、停工也不會將工人趕出工廠 ,除非職工犯了嚴重錯誤或觸犯刑律 ,才會解職。領導與員工之間 ,雇主與雇員之間 ,以及職工之間 ,除了工作上互相配合、通力協(xié)作外 ,還注重不斷增強相互間的親密感和信任感 ,努力創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感 ,在工作中體味人生的樂趣和意義。企業(yè)還吸收職工參加管理 ,使職工不但對企業(yè)經營狀況能及時了解和掌握 ,而且能對重大問題的決策發(fā)表意見 ,形成合作性的勞資關系。物質激勵也是彈性工資 ,工人收入的 2 5%左右是根據(jù)企業(yè)經營狀況得到的紅利。這種措施好處在于 ,精神激勵調動了普通職工的積極性和獻身精神 ,工資成本的靈活性使日本企業(yè)無需大批解雇工人也能比較容易地渡過經濟不景氣難關 ;缺點是淘汰率低容易影響員工進取心 ,集體決策影響決策的果斷性和時效性。

二、中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理模式分析

    通過對美日人力資源管理模式分析 ,我們可以建立以下定性模型 :
(ｙ1 ,ｙ2 ,ｙ3 ,ｙ4)Ｔ=(ｆ1 ,ｆ2 ,ｆ3 ,ｆ4)Ｔ·(ｘ1 ,ｘ2 ,ｘ3 ,ｘ4)
其中 ,ｙ1 ,ｙ2 ,ｙ3 ,ｙ4分別代表配置、管理、使用、激勵四方面特征 ;ｘ1 ,ｘ2 ,ｘ3 ,ｘ4分別代表文化、技術、產品市場、勞務市場四種因素 ;ｆ1 ,ｆ2 ,ｆ3 ,ｆ4代表四個函數(shù)關系。從這個人力資源管理定性模型看出 ,每一特征都是四種因素綜合作用的結果。從當前中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)所面臨的環(huán)境因素 ,也可分析出其人力資源管理模式應具備的特點。

(一 )當前鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境

    當前 ,中國市場經濟處于深化階段 ,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)步入“二次創(chuàng)業(yè)”時期 ,企業(yè)的外部環(huán)境和生存空間 ,相對于發(fā)展初期 ,發(fā)生了很大的變化。

1  文化上傳統(tǒng)的農業(yè)文明。中國文化也屬農耕文化 ,特別是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) ,帶有典型的農業(yè)文明痕跡。人們講求“親緣、血緣、地緣”關系 ,習慣于家庭式管理 ,尊重權力 ,樂于穩(wěn)定 ,功利主義較強 ;講求互相關心 ,期望群體對自己關注 ,相應地 ,對群體和組織忠誠度也高。同時 ,農民式的狹隘自私也有充分體現(xiàn) ,注重短期的眼前的利益 ,難以將個人利益同企業(yè)興衰長期統(tǒng)一 ,“二兼業(yè)”的就業(yè)形式 ,使就業(yè)相對不穩(wěn)定 ,流動性大。

2  技術分工不細。目前中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中 ,大規(guī)�，F(xiàn)代化生產的還只是少數(shù) ,絕大多數(shù)企業(yè)技術水平還相對落后 ,自動化、機械化的程度低 ,專業(yè)性差。各工種、各崗位之間更

需要有效銜接和協(xié)調作業(yè) ,生產和管理經驗作用大 ,技術上不宜分工過細。這對員工素質提出的要求是 ,能夠盡可能全面熟悉企業(yè)情況 ,對各工種操作方法和工藝流程都有所了解 ,最好是“通才”。

3  產品市場不穩(wěn)定。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)面臨激烈的市場競爭 ,由于經濟技術實力的限制 ,市場份額極不穩(wěn)定 ,產品品種結構需要經常調整和改變。相應地 ,企業(yè)的組織方式、決策程序、管理方法也應具有一定的靈活性 ,過分拘泥于嚴格的規(guī)章制度會使企業(yè)僵化 ,降低活力 ,難以適應不斷變動的市場要求。

4 勞動力市場欠發(fā)育。中國勞動力市場尚處剛剛發(fā)育階段 ,難以對企業(yè)提供有效人才供給。一方面國民教育水平偏低 ,特別是農村人口文化素質相對很差 ;另一方面 ,人才的供給與需求脫節(jié) ,學校培養(yǎng)學生時 ,對人才需求關注不夠。盡管近年來 ,各省、市人才中介機構 ,人才交流活動日益增多 ,人力資源總量上升 ,質量提高 ,但仍呈現(xiàn)出結構性短缺 ,專業(yè)技術人才不足 ,地域分布不均衡 ,城鄉(xiāng)二元性特征顯著。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)難以吸引和招聘急需人才。另外 ,勞動力市場需要健全的機制來規(guī)范。目前 ,企業(yè)通過市場選擇勞動者 ,存在了解不足、使用不當、從業(yè)不穩(wěn)的顧慮 ;勞動者通過市場選擇企業(yè) ,也存在缺乏利益保障和長遠發(fā)展機會的擔憂。

(二 )鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理模式應該具備的特點隨著環(huán)境因素的變化 ,美日人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互融合的趨勢。中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)應以自身情況為出發(fā)點 ,博采美日模式之長 ,融合提煉 ,形成獨具特點的人力資源管理模式。

1  人力資源配置上 ,應當以培育為主 ,引進為輔。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)員工的文化素質、技能水平普遍低下 ,嚴重制約著企業(yè)的壯大和發(fā)展。有限的實力又難以在欠發(fā)育的勞動力市場上引進充足的適用人才 ,全面改變企業(yè)員工的素質。因此 ,從長期看 ,必須立足于內部培養(yǎng) ,企業(yè)發(fā)展規(guī)劃要有人力資源開發(fā)與計劃配套 ,要把人才培養(yǎng)作為企業(yè)領導業(yè)績考核重要指標。對于高級管理人員 ,要實行繼續(xù)教育 ,使其掌握市場經濟基礎理論和現(xiàn)代企業(yè)管理知識 ,將學習成績納入干部考核指標 ;基層、中層管理人員應全部參加國家承認學歷的函授學習 ,學習成績作為聘用干部標準之一 ;對于工作時間長、文化水平低的員工 ,實行在崗培訓 ,必要時每年選派部分重要崗位職工到大、中專院校學習或到大型企業(yè)進修 ;聘請院校教授和企管專家到企業(yè)講座輔導 ,提高員工整體素質。從短期看 ,引進人才是補充 ,通過招聘、借用等方式 ,吸納一部分專才、特才 ,依托人才引進 ,帶來新信息 ,啟動新項目 ,開拓新市場 ,發(fā)揮引進人才的技術輻射作用�！耙�進適用人才 ,培養(yǎng)未來人才 ,提高全員素質” , 應是當前鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源配置的指導方針。

2  人力資源管理上 ,應是制度化加人情式。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理的基本制度很不健全 ,員工的錄用、晉升、辭退缺少規(guī)范 ,隨意性很大 ,導致了員工隊伍的不穩(wěn)定 ,員工對企業(yè)缺乏歸屬感和安定感。企業(yè)的生產、銷售、財務等基本制度也不規(guī)范、不系統(tǒng) ,員工缺乏必要的強制約束。因此 ,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)必須建立健全各項規(guī)章制度 ,使人才引進、使用、考評、獎懲規(guī)范化 ,使技術分工條理化、明確化 ,每位員工都對自己的權利義務責任非常清楚 ,這有利于員工對企業(yè)的認同 ,有利于生產效率的提高。在制度化管理的同時 ,要注入人情式的手段 ,加強職工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教育 ,開掘人的精神潛力 ,培養(yǎng)企業(yè)群體精神。要把企業(yè)價值觀灌輸?shù)铰毠に枷胄袆又?nbsp;,轉化為員工價值觀 ,形成企業(yè)精神。關心員工生活、工作環(huán)境質量 ,提供條件 ,滿足個人發(fā)展期望和精需求。員工情感上的回報會產生極強責任心和巨大創(chuàng)造力 ,使遵章守紀和自我約束融合 ,發(fā)揮“法治”和“人治”的疊加效應。

3  人力資源使用上 ,應是多口進入 ,快速提拔。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)各個層面都存在人才的短缺 ,所以 ,要有多個入口 ,多條渠道。一條途徑是與各類高等、中等院校加強聯(lián)合 ,使其為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)培養(yǎng)“用得上、留得住”的實用人才、高級管理人才、技術人才 ,直接進入企業(yè)中、高層 ;另一條途徑是通過職業(yè)學校、短期培訓等方式對具有初、高中文化的農村青年進行職業(yè)教育 ,充實到生產一線 ;還有一條途徑 ,是從大型企業(yè)、大專院校的離退休人員、國有企業(yè)下崗職工中進行挖掘。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)應保持靈活的用人機制 ,唯才是舉 ,不看學歷、資歷看實績 ,創(chuàng)造人才發(fā)揮效能的環(huán)境 ,對有能力、業(yè)績突出者委以重任 ,快速提拔 ,激發(fā)潛能。同時 ,也應注重對人才全面的、長期的考察 ,避免用人失誤。

4 人力資源激勵上 ,應是物質保障和精神激勵相結合。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)要建立把員工和企業(yè)緊密連結在一起的經營方式 ,通過合同或契約 ,把實現(xiàn)企業(yè)的生產經營目標和提高員工收入、改善勞動條件、增加福利要求的措施具體化 ,形成人人關心企業(yè)前途命運 ,共謀企業(yè)發(fā)展大計的局面。股份合作制改造就是這方面的有益嘗試 ,員工既是勞動者 ,又是所有者 ,利益共享、風險同擔 ,有利于形成利益共同體。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)還應建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度 ,如職工代表大會制等 ,鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策 ,溝通上下關系 ,協(xié)調經營者與生產者之間的情感 ,正確處理維護員工利益與發(fā)展生產之間的關系 ,有利于形成精神上的共同體。通過物質激勵和精神激勵的綜合作用 ,使員工和企業(yè)真正形成命運共同體。

〔參考文獻〕
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