別被西方人對企業(yè)文化的偏見所誤導(dǎo)

　　西方人發(fā)現(xiàn)東方人的企業(yè)與西方人的企業(yè)有兩點主要的不同之處：其一是東方人的企業(yè)中往往沒有需要外部人員（律師）來插手參與簽署的雇員聘用合同，其二是企業(yè)內(nèi)部有一種西方企業(yè)中所沒有氣氛，這是一種文化，他們稱之為企業(yè)文化。

　　威諾經(jīng)過思考這種企業(yè)文化一般有如下特征：

　　（1）公司內(nèi)有一種精神飽滿的氣氛，每個員工對工作都有責(zé)任感和積極性。

　�。�2）人們在為公司目標(biāo)努力時，齊心協(xié)力。

　　（3）公司員工之間有自由通暢的交流溝通渠道。

　　（4）決策被委托給相關(guān)的工作部門進(jìn)行。

　�。�5）可以做到下情上達(dá)，上情下達(dá)。

　　威廉·伍奇（William　Ouchi）在《Z理論》中也表達(dá)了類似的看法：

　�。�1）提供一個待人誠實、批評中肯的場所。

　�。�2）人們互相信任、友好、一起工作。

　�。�3）同心協(xié)力的團(tuán)隊工作方式。

　�。�4）走動式管理。

　�。�5）將人才視為資源。

　　麥金西的7－S結(jié)構(gòu)的管理思想表達(dá)了他將戰(zhàn)略（Strategy）、結(jié)構(gòu)（Structure）、系統(tǒng)（System）、風(fēng)格（Style）、人員（Staff）、共同價值觀（Shared　Values）以及技能（Skills）看作是企業(yè)文化這個函數(shù)的7個變量。

　　我發(fā)現(xiàn)直到現(xiàn)在，沒有哪位東方人對西方人這種似是而非的說法提出過什么異議。

　　我認(rèn)為，這純粹是用西方人的思維方式看待東方文化和東方人。無論是他們列出的特征也好，變量也好，充其量是在觀察東方人的企業(yè)之后得出的陳述報告，而沒有看到企業(yè)文化的本質(zhì)。

　　西方人在考察東方人的成功企業(yè)時，是在將腳步邁進(jìn)了東方人企業(yè)的大門之后進(jìn)行的，此時所遇到的人都已企業(yè)化，他們的觀察也只能從此而始。

　　而實際上東方人從外部帶入企業(yè)內(nèi)部的東西，西方人就看不到了，或者說忽視了。不管是溝通方式、團(tuán)隊精神還是組織氣氛，這些東西的形成，不是企業(yè)家創(chuàng)造出來的，頂多是經(jīng)企業(yè)家加工而成的管理軟件。松下幸之助就沒有辦法把由美國人組成的公司治理成松下企業(yè)。

　　東方人將他們從懂事開始所受到的文化熏陶，鑄成了他們對世界的理解，這是一個不自覺的過程。不管他們進(jìn)不進(jìn)企業(yè)，進(jìn)這個企業(yè)還是進(jìn)那個企業(yè)，這些思想意識已經(jīng)在其頭腦中形成。西方人僅僅用他們考察植物性狀的方式來看待企業(yè)文化，實際上并未觸及文化的本來內(nèi)涵。

　　肖恩（Sehein）還將企業(yè)文化形成過程劃分為不同的層次，第一層是“人工”層，即外表部分，如制服式樣、條幅標(biāo)語及有聲宣傳等。第二層次包含了人們用來指導(dǎo)其行為的價值觀和原則，比如規(guī)章，對以往事件的報道等等。第三個層次包含了有關(guān)對人性、環(huán)境及人際關(guān)系的基本認(rèn)識。肖恩的意見中，只有第三層次才剛觸及了企業(yè)文化的邊緣。說是邊緣，是因為如果說這就是企業(yè)文化的話，也是可以通過“后天”（進(jìn)企業(yè)之后）教育來人為樹立一種新的企業(yè)文化。他們都沒有看到“先天”（進(jìn)企業(yè)之前）素質(zhì)的決定性影響。

　　前一階段，“企業(yè)形象設(shè)計”曾經(jīng)也在中國火了一陣，一些有點富余資金的企業(yè)花了幾萬十幾萬元的資金請廣告公司設(shè)計了標(biāo)識、包裝甚至制服和廣告詞，實際效果除了“千金散盡”之外，過一陣子也就依然故我了。這是也受了西方人那種對企業(yè)文化的片面理解的影響，只注意外在或者只做表面文章的結(jié)果。

　　企業(yè)文化建設(shè)要求練內(nèi)功。

　　有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，即有文化素養(yǎng)的管理者，能從對員工的多數(shù)人的文化底蘊的研究中找出能形成優(yōu)勢的文化氛圍，并從這個主流文化的特點中找出可以對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)造成正面影響的那部分大力宏揚之，抑制住主流文化中那些不利實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的部分，或花費少量資金將這部分負(fù)面影響予以扭轉(zhuǎn)或轉(zhuǎn)移其作用方向，這才是建設(shè)企業(yè)文化的中心內(nèi)容。

　　例如五十年代，中國企業(yè)資金普遍貧乏，但那時能用平均主義加精神鼓勵為主的方法調(diào)動最大多數(shù)人的積極性，既照顧了有突出貢獻(xiàn)者，也帶動了能力稍差者，不失為一種良好的企業(yè)文化營造方式。那時的成功處就在于把工作做到了實在的基礎(chǔ)上：中國人的不患寡患不均以及崇尚義羞言利的思想。

　　現(xiàn)在形式變了，管理者們怎樣在變化了的形勢面前把企業(yè)文化建設(shè)工作搞好呢？我建議的方法是研究企業(yè)性質(zhì)和特點，調(diào)查分析員工們的觀念，先投其所好，再因勢利導(dǎo)。這不光要有耐心，自己還要先學(xué)習(xí)和思考，你的作品能感動自己之后才能喚起眾人。當(dāng)你的企業(yè)文化建設(shè)工程實施一段時間之后，到你想總結(jié)一下你的工作效果時，再搬出“7－S”之類的條條來進(jìn)行測驗。西方人從客觀角度觀察事物的能耐，還是優(yōu)于我們的。在這方面能向他們學(xué)習(xí)的僅僅到此為止。