讀《創(chuàng)新者的窘境》有感

　　讀《創(chuàng)新者的窘境》有感

　　唐躍

　　哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中通過分析硬盤、摩托車、挖掘機、鋼鐵等行業(yè)的案例，提出了管理良好的優(yōu)秀企業(yè)往往會會錯過破壞性技術發(fā)展的浪潮，從而丟失了持續(xù)領先的地位。

　　為了論證他的觀點，克萊頓·克里斯坦森教授首先將技術分成延續(xù)性技術和破壞性技術。延續(xù)性技術的特點是根據主要市場的主要客戶看重的性能來提高成熟產品的性能。破壞性技術的特點是改變了市場的價值主張，剛開始出現時幾乎總是提供更低的產品性能和更小的市場，但擁有某些邊緣客戶所看重的其他屬性，利潤更低。管理良好的企業(yè)因為四個主要原因使得他們都善于發(fā)展延續(xù)性技術。四個主要原因是1、聽取客戶意見。2、大力投資客戶希望得到進一步改善的技術3、爭取更大利潤。4、爭取更大市場。

　　其次，克萊頓·克里斯坦森教授構建一個包含四項破壞性技術原則。1、企業(yè)的資源分布取決于客戶和投資者。2、小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求。3、無法對并不存在的市場進行分析。4、技術供給可能并不等同于市場需求。所以，管理者在應對破壞性技術時通常會犯一個大錯誤就是—試圖違背或忽視破壞性技術原則。在面對破壞性技術創(chuàng)新時，采用成功應對延續(xù)性技術變革的傳統(tǒng)管理方法，這將導致企業(yè)遭遇失敗。通往成功的有效途徑通常是去理解適用于破壞性技術的自然法則，并利用這些法則來創(chuàng)造新市場、開發(fā)新產品。只有了解并遵守破壞性技術的發(fā)展規(guī)律，管理人員才能成功抓住破壞性技術帶來的機遇。

　　最后，克萊頓·克里斯坦森教授給面臨破壞性技術的管理人員四點建議。1、將發(fā)展破壞性技術的職責交給確實存在客戶需求的機構，以便確保資源能夠流向這些機構。2、設立一個能夠欣然接受較小收益的獨立的小型機構。3、為失敗做好準備。不要在第一次就用盡所有的資源，因為你不可能在第一次嘗試中就抓住正確的市場方向。在對破壞性技術進行商業(yè)化開發(fā)時，將最初的種種努力看作是學習機會，在獲得相關數據后做出調整。4、不要寄希望于技術突破。盡早開始行動，為破壞性技術的當前屬性尋找市場，你將在當前主流市場以外的地方找到它的市場。

　　感想1 破壞性創(chuàng)新是壓垮成熟期企業(yè)的最后一根稻草？

　　成熟期的企業(yè)不但抓不住破壞性技術的機遇，同時轉型也相當困難，究其原因無非是成熟期的企業(yè)有一整套內部的價值、流程從而最終決定了資源分配和工作重點。成熟期企業(yè)的價值、流程是企業(yè)健康發(fā)展重要的保障，也是這些企業(yè)在面對破壞性技術和企業(yè)轉型時的重要枷鎖和絆腳石。所謂成也蕭何敗也蕭何，所以我們要以動態(tài)和發(fā)展的眼光來分析問題和解決問題，不能有思維固化和僵化。如《孫子兵法》所言兵無常勢，水無常形。

　　柯達的衰敗和諾基亞的倒塌無不是在照相和手機行業(yè)給本書做了另外的注解。曾經的柯達和諾基亞也研發(fā)出了數碼相機和智能手機等破壞性技術產品，但他們還是栽在這兩種破壞性技術面前。曾經不可一世的微軟在面對Google發(fā)展Android系統(tǒng)時更多是觀望和嘲笑，而今的微軟盡管擁有幾百億美元的現金但轉型十分困難。

　　特斯拉開辟的高速電動汽車行業(yè)是成功運用破壞性技術的典范。沒有成功進入電動汽車市場也是目前主流汽車制造商的窘境之一。在輪胎行業(yè)，現在還有百年老店光鮮的活著，只能說明輪胎行業(yè)沒有破壞性技術的產品出現，目前的技術不過是針對現有產品的延續(xù)性創(chuàng)新。Google的拉里·佩奇深知公司破壞性創(chuàng)新的重要性，他將公司的成熟業(yè)務和創(chuàng)新業(yè)務進行了分離，并將成熟業(yè)務交給他人負責，他自己則負責創(chuàng)新業(yè)務。我們不得不佩服拉里·佩奇的高瞻遠矚。

　　感想2 誰在決定成熟期的企業(yè)發(fā)展？

　　本書中的觀點：一個成熟的企業(yè)很多決策和主張往往是由中層人員和底層人員發(fā)起并最終實施。成熟期的企業(yè)有完整的組織架構和流程，企業(yè)的中層管理和底層管理人員由于更接近市場和客戶，他們了解當下正在發(fā)生的事情，因此他們容易做出正確的判斷和理性的預測。

　　以上現狀我們不難理解，企業(yè)要為客戶提供產品或者服務才能生存和發(fā)展，成熟期的企業(yè)在組織架構方面規(guī)定了各級人員的職責，因此就容易讓中層管理人員和基層人員更了解客戶的需求。

　　成熟期的企業(yè)一方面要滿足客戶的需求，另一方面要滿足投資方的需求，因此企業(yè)的CEO和高管們將大部分精力放在企業(yè)日常運營。他們希望每個月、每個季度、每年都有漂亮的財報和增長。這樣的機制就會讓這些企業(yè)高管為了讓投資方滿意不得不放棄長期利益，只關注企業(yè)的短期利益。他們會忽略小市場、低利潤的破壞性技術創(chuàng)造的新邊疆。

　　感想3 產品功能過剩的時代。

　　目前我們使用絕大多數產品都是在延續(xù)性技術的推動下一步一步迭代而成現在的樣子。隨著技術水平的不斷發(fā)展和完善，很多產品的性能已經大大超出客戶使用的極限，這種技術過剩導致產品功能過剩。產品功能過剩不一定是客戶的要求，更多是研發(fā)人員和市場人員為產品新增賣點而想出的“高招”。產品功能過剩其實就是浪費。汽車很多輔助功能如后視鏡加熱、車載DVD、座椅記憶、日間行車燈、車頂行李架等裝置有哪些是我們真正使用的？智能手機的懸浮觸控、眼控功能、曲面屏、裸眼3D等功能我們有多少人在使用？

　　傳統(tǒng)行業(yè)的差異化競爭策略是產品功能過剩的原因之一。成熟期的傳統(tǒng)行業(yè)在競爭中容易走上同質化的道路，為了避免同質化，很多企業(yè)于是在差異化上下足了功夫，爭先推出各種差異化產品，于是各種新奇功能不斷涌現。產品功能過剩也反應了延續(xù)性創(chuàng)新的尷尬境地。

　　《創(chuàng)新者的窘境》是一本有很有洞見的書，推薦管理人員和創(chuàng)新工作者閱讀。

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