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解析中國“打工皇帝”唐駿的性格密碼 (1)
發(fā)在中國企業(yè)家上的《就這樣，他成為了唐駿》，獲得了不少反饋，有人說，這是唐駿復出以來文章的終結(jié)版，這很出我的意料。一方面，唐駿的確有他非一般的價值，看你怎么去發(fā)現(xiàn)。另一方面，我要推薦一下我的同事雷曉宇，她是中企最有靈性的記者，文筆機敏而水靈，這使得我們的聊天變得有趣而且深具人性。這也給我一個啟發(fā)，以后可能會有頗多這樣的“跨界”采訪：我的“商業(yè)理性”+曉宇的“人性”，將來可能會做一個類似“刀”+“雷”的高端訪談，聊一下那些有故事的商業(yè)大佬，歡迎各位提點意見。
另外，在采訪唐駿之前，我在博客上征集“向唐駿提問”，在此一并謝過，我想，這篇文章回答了你們的問題。
唐駿在通往10億級經(jīng)理人之路上的技巧、智慧與悲哀
要了解一個人，有個直接又膚淺的辦法。你干脆問他：有沒有人說過你很像某個誰誰誰？好家伙，我在唐駿那兒得到的人名是羅納德·里根。
那回唐駿上《波士堂》，曹啟泰讓他選個偶像，他沒選微軟十年的老上司鮑爾默，選了里根�！袄嫌腥苏f我像他，后來我發(fā)現(xiàn)我真跟他有點像：陽光、幽默、樂觀、心態(tài)非常好，演講有激情，跟太太關系還特別好。很多地方我至少是在學他，引為同道�！�
唐駿獲得的公眾評價似乎和他的自我評價有所出入。有一回他去參加《頭腦風暴》節(jié)目，就有觀眾直截了當?shù)刭|(zhì)疑：“唐駿整場給我一種迷迷糊糊的感覺”。言下之意，唐駿說話避重就輕，為人城府甚深。唐駿的回應則是：“我是清醒中的迷糊。因為他問的問題應該陳天橋回答，我回答不合適�！�
所謂“唐駿式聰明”往往體現(xiàn)在這點上——他和里根一樣，有著演員般清晰的角色意識。他在盛大4年，幾乎從未進過下屬的辦公室，幾乎從未和陳天橋私下約會相處，他的“圈子理論”、“圓心理論”一直印證著這種距離感。他就是個職業(yè)人。
他太清醒了，分寸感太好了。這分寸感有時候被刻意調(diào)整到了不可思議的地步，使他都不像個真人，倒像個永遠彬彬有禮笑口常開的人形立牌。他甚至連口頭禪都沒有。“如果有人給我提出唐駿你有口頭禪，我一定會在很短的時間內(nèi)改掉�！边@話不是說說而已。有一次演講，有人告訴他：“你有一個口頭禪：那就是說�！币宦�(全球品牌網(wǎng))這話，唐駿立刻有意識地改，“不到兩星期就沒了”。難道他的精神潔癖到了這種地步，覺得口頭禪也是一種需要打磨的錯兒？
多年來，唐駿一直精心又刻意地打磨自己的個性，以至于他的大學同學老感到狐疑：這是我們大學時候的那小子嗎？按他自己的說法，他大學時候的性格比較像藝術家：自私、冷漠、情緒不穩(wěn)定、還老愛挑剔別人。不過現(xiàn)在，對于唐駿來說，這些情緒化的表達方式已經(jīng)都成為往事——他上一次哭是在離開微軟的告別派對；上一次發(fā)怒是大學畢業(yè)的時候打了室友一下；他秘書跟了他十幾年沒見過他發(fā)脾氣，不過這沒什么好大驚小怪的——他太太跟他過了二十幾年也沒見過他發(fā)火呢。
唐駿覺得，性格是職業(yè)經(jīng)理人獲得成功的核心因素。他甚至提出了一個“成功4+1”的理論——1代表性格，其他4個分別代表：勤奮、激情、機遇和智慧。只要性格好，搭配另外4個里的隨便哪個都能成功。他對于好性格的標準又頗高：好的性格就是不挑剔別人的任何性格。
也許就因為這個，他才不斷自覺修正自己，他身上沖動的人性部分不斷讓位于精準的職業(yè)部分。
不過也有人說，就因為中國的職業(yè)經(jīng)理人缺乏制度保障和精神資源，才使得他們不得不犧牲自己的本能沖動來彌補制度缺陷。
唐駿說他的性格其實也有陰暗面（具體什么陰暗面，他可不說），他有自己的兩個抗壓辦法。一個是回避所有關于自己的負面報道，拿到了也不看，完全排斥掉。一個是建立一個心理底線——最多我不在你這公司干了，那就再沒什么可擔心害怕的了。后來，唐駿又從蘋果的喬布斯那里看到了一個說法。喬布斯說他的心理底線就是——一想到明天就可能死去，那所有的發(fā)明創(chuàng)造就都得趕緊，可不能再耽誤時間了。
“你瞧，我和喬布斯想一塊去了。不過他是天才的心理底線，我是職業(yè)經(jīng)理人的心理底線�！�
看起來，唐駿似乎能夠搞定一切。他甚至不乏“分手的才華”。他的每一次跳槽都能獲得前東家的祝福，不像很多職業(yè)經(jīng)理人搞得兩敗俱傷老死不相往來，身后留下洪水滔天。但是世上怎會有完人。也許只有跟唐駿長期相處，才有可能揣摩到他的性格弱點。
但是，唐駿性格密碼的背后，是他有一個清晰的目標：做中國職業(yè)經(jīng)理人的標桿。很難想象，這一目標產(chǎn)生于2005年年底——唐駿職業(yè)生涯最艱難的時候，這讓唐駿重新審視自己的定位：我是誰？我要到哪去？
在唐駿告訴我他的阿喀琉斯之踵前，我先要告訴他一件事：唐總，其實你還是有一個口頭禪。你的口頭禪就是：我唐駿如何如何。從以下自述中，大家可以發(fā)現(xiàn)這一點。
潛規(guī)則：董事長就是CEO
我從來沒有跟人講過為什么我選擇離開微軟——因為我和當時微軟大中華區(qū)總裁黃存義有權力之爭。我是中國區(qū)總裁，他是大中華區(qū)總裁。那時候我跟他的權力之爭非常明確，外人看了還是蠻激烈的。我有一些決定從來不告訴他，就直接做了。
后來我跟總部反映，微軟不需要有雙重架構(gòu)，應該把它取消。但美國人判斷不是架構(gòu)的問題，是人的問題，只要派一個好的人就能解決，所以很快換了一個陳永正進來。
陳永正來的那一天我就心涼了。那是8月17號，我一到辦公室就接到黃存義的電話。他說唐駿你知道嗎，網(wǎng)上說陳永正要來加盟我們。我趕緊上網(wǎng)，一看果然是。我們倆馬上同時打電話給總部，那時候總部是凌晨，說你們等著，公司會發(fā)郵件就這件事跟大家做解釋。這下我們知道，這已經(jīng)是一個結(jié)果了。
悲哀。這是職業(yè)經(jīng)理人的悲哀，也是美國公司的悲哀。這是對自尊心的極大挑戰(zhàn)：在沒有協(xié)商的前提之下，一下子挖來一個人。黃存義連有人要取代他的位置了都不知道，還是從網(wǎng)上看到的。
當然總部安慰我說，Tim（陳永正英文名）是一個非常好的人，你可以跟他好好合作。可我知道誰來都沒用，不是黃存義的問題，也不是誰的問題，是架構(gòu)的問題。我跟陳永正說，要解決問題，只能讓我離開，你也別再去招任何一個中國區(qū)總裁。事實上，我是最后一任微軟中國區(qū)總裁，我之后就取消了。
有了這次經(jīng)歷，后來我去盛大的時候就對“權力”二字有了新的認識。
陳天橋一開始說要跟我分工，我說不用，我是輔佐你的，不是來跟你分江山的，你不做的事情，我做。這是我的簡單哲學。我相信他一定有不想做、不能做、做不了的事情，這些事情就是我的權力。
很多職業(yè)經(jīng)理人在民營企業(yè)失敗就是因為權力——他們一定要“這個事兒歸我決定”。曾經(jīng)好幾個職業(yè)經(jīng)理人來跟我訴苦：我們簽好的合約，我擁有人事權、財務權，我的審計權是1000萬，結(jié)果臨了連100萬都沒有。我說你對民營企業(yè)太不了解了。這可是中國的民營企業(yè)，它會跟你簽1000萬，但是審批的時候還有最終審批權。你不要去跟他玩文字游戲，中國的民營企業(yè)沒有文字游戲這一說。你要做的第一件事情就是讓他放心：我不是來跟你爭權的，我不要權力。
其實他們不明白，這是中國企業(yè)的一個潛規(guī)則：董事長就是CEO。你別看他把CEO的職稱給了你，其實他還是公司最重要的。這是集權式、帝國式管理，有點像中國的傳統(tǒng)政治，一人說了算，權力極其集中，其他人幾乎都沒權力。你應該看淡權力，甚至放棄權力。而外企就不一樣，是分權式管理。外企就是權力為中心的，最重要的就是權力，而且外企的小員工都有權力，美國一個小的移民官的權力就超過任何一個人。
唐駿模式三秘籍
盛大在我職業(yè)生涯中是這樣一個轉(zhuǎn)折點——它讓我了解了中國企業(yè)的一些潛規(guī)則，總結(jié)出了中國職業(yè)經(jīng)理人的一些關鍵詞。第一個是剛剛說到的權力。
第二個是溝通。職業(yè)經(jīng)理人和老板之間的關系，我覺得用溝通是最合適的。我跟陳天橋4年當中沒紅過一次臉。碰到情況我就跟他溝通，他也會來跟我溝通，溝通變成了我們倆的一個默契。默契有什么好處？溝通有什么好處？做成功了兩個人都是功臣，做不成功誰也不會來指責誰。因為很多決定到最后已經(jīng)說不清楚是陳天橋的還是唐駿的決定。我把它叫做“夾心餅干決定”，一個餅干里面有唐駿的成分有陳天橋的成分，每個人都參與了進去。
如果說是我的決定，最后成功了人們會說這個人很了不起。但是你不要忘了，成功不重要，失敗是最重要的。避免失敗有最簡單的一個方式，就是讓你所有的決定都變成交叉的。
這點也是民企和外企不一樣的。外企最重要的就是，這是不是你做的決定。因為外企上面還有領導，我決定做得好我還可以提升，但是在(全球品牌網(wǎng))民營企業(yè)里面已經(jīng)沒有提升的空間了，已經(jīng)到頭了。唐駿已經(jīng)到頭了，就不需要在陳天橋面前去顯示有多大的本事。你不犯錯誤就是最大的本事，但是你又不能無為，不能讓人說怎么花了這么多錢找了這么一個人來。這很微妙，這是種生存智慧。
第三個關鍵詞是利益。為什么很多職業(yè)經(jīng)理人最終選擇自己去創(chuàng)業(yè)？因為他看到了利益分布的不均衡。他看企業(yè)家這么賺錢，而且也沒覺得企業(yè)家有多么大的能力，你有這樣一個市場，那我挖一些公司里面的人，分一杯羹，創(chuàng)業(yè)去。
所以股份和期權還是很重要的，可以讓職業(yè)經(jīng)理人安心在企業(yè)當中。那么職業(yè)經(jīng)理人如何爭取自己的利益呢？我覺得兩種人不要跟別人爭利益和價值回報。
第一種人就是剛剛進入企業(yè)的人，頭5年千萬不要說你能不能多給我一點工資，最重要的是能在企業(yè)當中學到什么，對發(fā)展是不是有利。
另外，金字塔頂上的這批人，也千萬不要跟你的老板來那一套，沒必要，完全看他。你把這個球踢給他，讓他來決定，其實他更難。你提出了反而他會認為你這個人怎么這樣？其實他心里已經(jīng)有一個秤了。
當然，還是可以有一些暗示。比如我跟陳發(fā)樹提的時候，我說我在盛大已經(jīng)工作了4年，過去我在盛大是拿期權的方式，可期權對我來說已經(jīng)沒有太大的吸引力了，你不能靠期權來給我報酬。這樣才會有我來新華都的10億轉(zhuǎn)會費，這在中國應該是第一例。
二號人物的生存智慧
當然，在集權管理結(jié)構(gòu)中，做一個二號人物是很難的事情。
第一是心態(tài)。這是所有職業(yè)經(jīng)理人都繞不過的一件事——我一直做老大的，突然做老二了，我也是很牛的一個人呀。我在微軟的時候呼風喚雨，一來盛大，必須進行這么一個屬于老二的心態(tài)調(diào)整。
第二是技巧。說穿了它也是一些潛規(guī)則，你一定要找到這種潛規(guī)則。比如說，我去盛大的時候，陳天橋就跟我說，盛大現(xiàn)在最需要人才，微軟是人才最多的地方，你去挖4、5個。我知道他本意一定是好的，可我就是一個人都不帶，連秘書都不帶。他當時很不解——難道你不喜歡盛大，為什么不愿意挖人來盛大？還是你挖不過人來？我說，真的我們盛大不需要挖，我們盛大很多優(yōu)秀的人才，完全可以利用盛大的人才走完事業(yè)發(fā)展的歷程。
盛大人才優(yōu)秀嗎？優(yōu)秀。但跟微軟比肯定部分不如微軟，我沒有挖人的原因是什么？假如我?guī)?0個微軟的人，一定會形成微軟幫、盛大幫，本來沒有幫派的，被我?guī)硪粋�。雖然這些人我好用，他們知道我的價值觀和做事的方式，頭3個月一定很好用，但是3個月以后一定出大問題。
盛大員工一定會說：微軟員工怎么這樣，來了之后還自以為是，其實對我們也不了解。只要對一個人不滿，就一直會衍生到對我的不滿，那我為什么要造成別人的忌憚？任何一家公司，任何一個人帶了自己的舊部來，一定是錯誤的開始。
再比如，我從剛進盛大的時候開始，堅持每天工作1
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