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供應鏈管理工作計劃
時間的腳步是無聲的，它在不經(jīng)意間流逝，我們的工作同時也在不斷更新迭代中，讓我們一起來學習寫計劃吧。計劃到底怎么擬定才合適呢？以下是小編幫大家整理的供應鏈管理工作計劃，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
供應鏈管理工作計劃1
產(chǎn)業(yè)集群與供應鏈管理的關系
產(chǎn)業(yè)集群不僅強調(diào)相關企業(yè)在一定地域意義上資源、產(chǎn)業(yè)的聚集，更有產(chǎn)業(yè)上的專業(yè)化特征。它們在價值鏈/供應鏈上存在橫向的規(guī)�；鸵欢óa(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)縱向的專業(yè)化，這種橫向的規(guī)�；粌H僅體現(xiàn)于生產(chǎn)制造上，同時也在產(chǎn)業(yè)鏈各專業(yè)方向如研發(fā)、物流、營銷、售后服務等價值環(huán)節(jié)上得以體現(xiàn)，從而形成集群網(wǎng)絡價值鏈/供應鏈。如果沒有供應鏈特征存在的集群網(wǎng)絡會導致組織內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)同質(zhì)化、無差異的產(chǎn)品，最終的結(jié)果是相互間的惡性競爭；如果沒有集群網(wǎng)絡，供應鏈系統(tǒng)組織會因只有合作而無競爭而淪為低效率的組織。
產(chǎn)業(yè)集群和供應鏈兩者在具體運行過程中相互依存、共同發(fā)展，具體體現(xiàn)在：①產(chǎn)業(yè)集群為供應鏈的良性發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的“生態(tài)”環(huán)境；②供應鏈的發(fā)展與完善是產(chǎn)業(yè)集群的戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)的途徑和手段；③在協(xié)同、集成過程中成為相互依存、共同發(fā)展的統(tǒng)一體。它們在戰(zhàn)略目標上趨向于資源優(yōu)化配置，強調(diào)產(chǎn)業(yè)集群（供應鏈）整體效益和競爭力。產(chǎn)業(yè)集群的供應鏈管理是通過產(chǎn)業(yè)集群各企業(yè)的集成化管理，著重從集群整體資源配置效率的提高、成本的降低、創(chuàng)新能力的加強等方面提高產(chǎn)業(yè)集群的真正優(yōu)勢。
產(chǎn)業(yè)集群中供應鏈管理思想的應用
1、明確產(chǎn)業(yè)集群的供應鏈管理主體。產(chǎn)業(yè)集群是可以看成是一種“擴展”企業(yè)。產(chǎn)業(yè)集群的供應鏈管理主要有以下幾類組織：①政府、宏觀管理者。②核心企業(yè)。③相關中小企業(yè)。④其他組織。
從產(chǎn)業(yè)集群的各個主體關系來看，產(chǎn)業(yè)集群是一種以互補性分工為基礎，以互利互惠為原則，通過相互依存的關系往來以一定的正式規(guī)則（契約）相互聯(lián)系在一起的一種生產(chǎn)組織形式。核心企業(yè)憑借自己擁有的特質(zhì)資本（技術、產(chǎn)品、品牌、管理以及優(yōu)秀文化等），吸附并聚集其上下游企業(yè)（合作伙伴），引導著產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展方向，也是集群的競爭力之所在。因此，從供應鏈管理的角度來講，核心企業(yè)在產(chǎn)業(yè)集群中處于優(yōu)勢地位，成為產(chǎn)業(yè)集群的領導者，供應鏈管理的主體。其他組織形式發(fā)揮其相應的管理作用，政府主要是政策引導和公共產(chǎn)品的建設；相關中小企業(yè)在在核心企業(yè)的引導下在縱向上與其進行協(xié)作并形成自己的核心能力，使核心企業(yè)不斷強化其核心優(yōu)勢；中介機構(gòu)能把核心企業(yè)與相關中小企業(yè)緊密結(jié)合起來，從而強化聯(lián)合行動效應，逐漸形成企業(yè)網(wǎng)絡，使分工進一步發(fā)展，集群的核心競爭力進一步提高。
2、構(gòu)建產(chǎn)業(yè)集群供應鏈運作平臺。供應鏈管理的主要對象是物流、信息流、資金流，實施產(chǎn)業(yè)集群的供應鏈管理，必須構(gòu)建適合于供應鏈管理要求的運作平臺，使集群供應鏈的物流、信息流、資金流銜接、通暢，各節(jié)點企業(yè)在相應平臺上進行交流與協(xié)作，提高資源配置效率。除構(gòu)建供應鏈管理的物流、信息流、資金流平臺之外，產(chǎn)業(yè)集群的良性運作還需其他的硬件和軟件環(huán)境建設，如構(gòu)建知識傳播體系，可以從建立企業(yè)家俱樂部、建立大學或與大學聯(lián)合成立分校、設立產(chǎn)業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)研究所等入手，建立企業(yè)的知識庫、知識管理與創(chuàng)新體系、企業(yè)知識管理的風險防范體系、知識管理評價體系等。如構(gòu)建信用平臺，通過金融、供應鏈核心企業(yè)、社會中介組織等聯(lián)合，建立集群內(nèi)企業(yè)信用評價體系，提升集群的整體競爭力等。而構(gòu)建產(chǎn)業(yè)集群供應鏈運作平臺應以區(qū)域政府、行業(yè)組織、集群核心企業(yè)為主，集群內(nèi)各個行為主體積極參與建設，共建、共享、共同維護。
3、產(chǎn)業(yè)集群的供應鏈的運行機制。①產(chǎn)業(yè)集群的協(xié)調(diào)機制。產(chǎn)業(yè)集群供應鏈協(xié)調(diào)機制在供應鏈運行中具體有以下幾種策略方法：a。集群企業(yè)同步供應鏈計劃。實施集群企業(yè)同步供應鏈計劃既符合集群整體利益又是集群生存的需要。產(chǎn)業(yè)集群把各企業(yè)分散的計劃納入以產(chǎn)業(yè)中龍頭企業(yè)為主的整個供應鏈計劃中，集群內(nèi)企業(yè)成員根據(jù)共享的市場需求、生產(chǎn)、庫存、銷售及流程信息而進行的具體生產(chǎn)安排、庫存補充等措施，在聯(lián)合設計和計劃下對產(chǎn)業(yè)集群進行整體集成化管理，實現(xiàn)各項活動之間的相互協(xié)調(diào)與合作，從而使集群供應鏈有效地降低成本、改進質(zhì)量、提高性能，對市場需求作出快速反應。b。協(xié)調(diào)業(yè)務流程。產(chǎn)業(yè)集群的`供應鏈管理由于信息充分交流共享以及實施同步供應鏈計劃，上下游企業(yè)與核心企業(yè)便形成步調(diào)一致的業(yè)務流程，在這個過程中需要一些企業(yè)包括產(chǎn)業(yè)中的核心企業(yè)在供應鏈環(huán)境下合作設計流程并對企業(yè)業(yè)務流程進行再造或改進，并盡可能將流程機制化，實現(xiàn)協(xié)調(diào)、緊密、及時、準確和高效率。c。協(xié)同管理。一是庫存的協(xié)同，通過庫存的協(xié)同，使整個集群的供應鏈中的庫存數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r、快速地在各節(jié)點企業(yè)間傳遞，使各企業(yè)步調(diào)一致，形成合理的供需關系，降低庫存水平。二是技術的協(xié)同，在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)技術、產(chǎn)品質(zhì)量控制等方面協(xié)同管理，在一定條件下共享技術資源，提高整個集群的技術水平，大大降低了集群運作成本。三是人力資源的協(xié)同。在集群內(nèi)部實行人力資源的協(xié)同，能充分利用各企業(yè)的人力資源，并使人力資源優(yōu)化配置，提高整體集群的人力資源水平等。
�、诩顧C制。在產(chǎn)業(yè)集群里實施激勵機制，首先要進行一個全局性的合作規(guī)劃，對各個成員的行動進行優(yōu)化組合，使集群的供應鏈合作能夠達到最佳利益點；其次要在全局規(guī)劃的基礎上，具體分析各個成員的要求，使集群的激勵機制實現(xiàn)對成員企業(yè)的行動激勵和利益的合理分配。一個良好的集群供應鏈激勵機制應該滿足以下條件：能夠在信息不對稱情況下仍然能保證對成員的有效激勵，激勵成員提供真實的信息，激勵成員采取供應鏈合作規(guī)劃所規(guī)定的行動；實現(xiàn)供應鏈合作總收益的合理分配，保持公平性；激勵措施的適用范圍要廣，適應性強，容易實施；實現(xiàn)集群整體效益（經(jīng)濟效益、社會效益等）最佳，競爭力最強。
�、奂何幕ＹY源會枯竭，唯有文化才能生生不息。產(chǎn)業(yè)集群文化是指有區(qū)域上集中的企業(yè)在長期發(fā)展中逐漸形成的共同信念，它包括價值觀、信仰、經(jīng)營哲學、道德準則、管理制度、員工心態(tài)，以及由此表現(xiàn)出來的企業(yè)共同的風范和精神。它所倡導的信任與合作精神、共享的商業(yè)理念和行為規(guī)范、積極創(chuàng)新和奮發(fā)向上的事業(yè)態(tài)度是產(chǎn)業(yè)集群供應鏈運行機制的基礎，否則，談不上集群企業(yè)的協(xié)調(diào)與激勵。產(chǎn)業(yè)集群是以彼此的共通性和互補性相聯(lián)結(jié)而構(gòu)成的企業(yè)群體。文化是一種“粘合劑”，集群企業(yè)因為集群文化所體現(xiàn)的共同的價值觀、信仰、經(jīng)營哲學、管理制度和道德準則而凝聚在一起。
4、構(gòu)建產(chǎn)業(yè)集群供應鏈管理的ERP系統(tǒng)，提高產(chǎn)業(yè)集群供應鏈管理水平。ERP系統(tǒng)是供應鏈管理思想的具體體現(xiàn)。例如，
20xx年福州東南汽車公司啟動了“東南汽車網(wǎng)絡制造及供應鏈協(xié)作項目”。
①追求整體供應鏈效率促進企業(yè)之間使用同樣的ERP系統(tǒng)和企業(yè)管理模式。東南汽車公司外資合資方在臺灣的母公司運用了鼎新的ERP系統(tǒng)，因此，合資企業(yè)成立后東南汽車公司也采取了同樣的鼎新ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了福州公司與臺灣公司在管理模式上的趨同。但是，由于東南汽車公司的配套廠的信息化水平并不是很高，沒有利用ERP來管理企業(yè)。因此，盡管東南汽車公司追求的是零庫存，但是由于配套企業(yè)的管理不規(guī)范，企業(yè)之間的信息不暢通、人工干預過多，導致配套廠的庫存高，整體的供應鏈效率低。于是，東南汽車公司根據(jù)配套廠的ERP需求，把配套廠的ERP系統(tǒng)的實施納入到了東南汽車公司的“東南汽車網(wǎng)絡制造及供應鏈協(xié)作項目中”，由東南汽車公司牽頭在神州數(shù)碼公司的配合下分三個階段對30家配套廠實施了與東南汽車公司一樣的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了30余家配套廠與東南汽車公司的管理模式趨同。
供應鏈管理工作計劃2
關鍵詞：企業(yè)資源計劃客戶關系管理供應鏈管理
在企業(yè)信息化建設進程中，ERP、CRM與SCM作為關鍵的信息系統(tǒng)發(fā)揮著日益重要的作用。供應鏈上各個企業(yè)均是鏈條上的一個不可缺少的一環(huán)，在充分利用集成化供應鏈管理提供的便利條件下，實現(xiàn)SCM、CRM和ERP的有機整合，滿足市場對本企業(yè)產(chǎn)品的需求是各個企業(yè)面臨的重要問題。
集成化供應鏈中的ERP、CRM與SCM
目前，國內(nèi)外供應鏈管理研究主要集中在企業(yè)個體問題的解決辦法，較少從整個鏈條的角度集成化的考慮供應鏈的管理問題，而這恰好是確立競爭優(yōu)勢的關鍵。有的學者對此做出了有意義的探討，提出了集成化供應鏈管理實施步驟模型。他們認為企業(yè)間只有建立集成化供應鏈聯(lián)盟才能獲得真正的競爭優(yōu)勢。該模型主要包括：基礎建設、職能集成、內(nèi)部供應鏈集成、外部供應鏈集成、集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟五大階段。
在上述研究的啟發(fā)下，我們認為在信息的集成建設中，為了更好的發(fā)揮供應鏈的集成效應，應該從整個供應鏈的角度出發(fā)，建立基于供應鏈的統(tǒng)一SCM系統(tǒng)，即供應鏈信息管理中心，統(tǒng)一對相關信息進行管理和配置。在此基礎上，各個企業(yè)發(fā)展自己的ERP、CRM、基于個體的SCM。如圖1所示，在集成供應鏈的基礎上，各個企業(yè)內(nèi)部進行ERP、CRM與企業(yè)個體SCM的整合，企業(yè)中各自的SCM系統(tǒng)向管理中心提供相關信息，由供應鏈上的SCM中心從整體價值最大化出發(fā)，調(diào)集分散的信息和資源，將供應鏈中的物流、信息流、資金流進行控制，從原材料、半成品、最終產(chǎn)品，到最終將產(chǎn)品銷售給客戶，實現(xiàn)將供應商、制造產(chǎn)、商、生產(chǎn)企業(yè)、最終客戶連成利益的'共同鏈條。
三者集成的組織管理途徑
一般來說，供應鏈中的企業(yè)個體應該有一個整體信息建設規(guī)劃，從內(nèi)部的信息化開始，先實施ERP系統(tǒng)，在ERP的基礎上，逐步擴展到SCM和CRM，使供應商、生產(chǎn)商、分銷商通過供應鏈緊密結(jié)合，在客戶的驅(qū)動下實現(xiàn)物料的有效流動。在此前提下，整個供應鏈致力于逐步實現(xiàn)基于集成化供應鏈的三大信息系統(tǒng)的整合。
三者集成的整合設計
ERP與CRM重疊部分的整合優(yōu)化
對于企業(yè)個體而言，現(xiàn)在ERP在銷售方面提供的功能有限，而正迅速發(fā)展的CRM軟件集傳統(tǒng)的銷售和服務自動化、電子商務、營銷自動化、分析性的應用程序和電話授權為一體，可實現(xiàn)銷售、營銷等流程的自動化。從功能上講ERP與CRM的整合部分主要體現(xiàn)在它們之間下列的交叉與重疊處，交叉的功能模塊則應根據(jù)業(yè)務流程需要進行梳理、融合，以提高整體功能。下面給出了重疊處分工的建議：
ERP負責：產(chǎn)品管理，工作流管理，工作人員管理，訂單管理，產(chǎn)品基本信息。
CRM負責：客戶管理，營銷管理，銷售管理，客戶服務和支持，決策支持。
共同負責：信息交流。
ERP與個體SCM重疊部分的整合優(yōu)化
這里所指的SCM是企業(yè)個體中的供應鏈管理系統(tǒng)。一般情況下，企業(yè)內(nèi)部的供應鏈管理包括了供應商管理、采購管理、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)計劃、物料管理、物流管理、訂貨管理、存貨管理、運輸管理、倉儲管理和顧客服務等。對于企業(yè)個體而言，面對ERP無力承擔企業(yè)間的協(xié)調(diào)與集成，SCM提供了更好的解決方案，具體而言在以下幾個方面二者存在重疊。由于在這些方面SCM提供的功能要優(yōu)于ERP，在整合過程中，可以將后者相應的部分合并到個體的供應鏈管理系統(tǒng)中：
企業(yè)需求計劃SCM基于Internet的解決方案和協(xié)同引擎等在內(nèi)的通訊技術可幫助生成企業(yè)間的最新和實時的協(xié)作預測，提供了精確的預測結(jié)果，ERP盡管也提供了需求預測功能，但較前者遜色，應歸入供應鏈管理系統(tǒng)。
供應鏈管理工作計劃3
通過整合廠家設備制造進度、物流、倉儲、現(xiàn)場建設進度各業(yè)務信息系統(tǒng)，搭建采購協(xié)同平臺，對各業(yè)務單元的信息進行共享與處理，最大限度的實現(xiàn)現(xiàn)場、倉儲、物流、廠商整個供應鏈體系的業(yè)務信息即時交互性傳輸，做到以現(xiàn)場需求為核心基于JIT模式的拉動式采購管理，最大限度的實現(xiàn)交貨進度與現(xiàn)場需求的吻合，降低采購成本，有效提高設備采購效率。
關鍵詞：供應鏈；JIT；協(xié)同采購平臺；信息化
一、背景及存在問題
根據(jù)國家核電項目長期發(fā)展規(guī)劃，到20xx年核電設備總裝機容量將達到8600萬千瓦，設備采購金額達到5000億元，對設備采購工作提出了很高要求。中國核電工程有限公司做為中核集團負責核電項目的絕大部分的設備采購工作，在建核電項目需采購設備涉及上千個采購包，交貨批次上萬次，保證設備安全、按時到達現(xiàn)場滿足現(xiàn)場工程進度要求是采購過程中面臨的重要問題。由于工程進度的調(diào)整、倉儲條件的變化、制造上制造進度的提前或滯后、運輸過程中遇到的問題都有可能影響設備的交付，從而對工程進度產(chǎn)生影響。
目前，設備采購是非信息對稱的博弈過程，供應商對現(xiàn)場的工程進度信息缺少了解，現(xiàn)場對企業(yè)的生產(chǎn)進度、交貨計劃了解不夠深入及時，仍是以合同規(guī)定的交貨日期為基礎，如有變化通過發(fā)文的方式，由采購通知有關各方，既不能做到信息的.及時傳輸，也很難實現(xiàn)信息的共享，供應鏈體系各環(huán)節(jié)能動性不能在設備采購過程中得到充分發(fā)揮，如有變化很難作出及時反饋與調(diào)整，由于信息交互的不及時、非多維性、非共享性，部分設備采購過程中出現(xiàn)設備到場現(xiàn)場無存儲場地、設備交付與現(xiàn)場接貨條件發(fā)生偏造成非廠商原因設備延期交付、設備廠商延期交貨等影響工程進度的問題，增加了不可預見風險發(fā)生的可能性、產(chǎn)生額外的倉儲費用，對工程進度還有可能產(chǎn)生不同程度的影響。
二、基本概念
JIT采購又稱為準時化采購，它是由準時化生產(chǎn)（Just In Time）管理思想演變而來的。JIT管理思想起源于日木豐田汽車公司，其目標是將必要的原材料和零件在準確的時間送往必要的地點，以保證企業(yè)生產(chǎn)消費者必需數(shù)量、必需質(zhì)量的產(chǎn)品，可以概括為“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品”。實施準時化采購，要求供應商和制造商之間進行有效的信息交流。只有供需雙方進行可靠而迅速的雙向信息交流，才能保證所需的原材料和外購件的準時供應，同時充分的信息交流可以增強供應商的應變能力。
所謂供應鏈，其實就是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個網(wǎng)絡的不同組成節(jié)點，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu)成這個網(wǎng)絡中的不同節(jié)點。比如，在某個供應鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉庫節(jié)點，又在配送中心節(jié)點等占有位置。在分工愈細，專業(yè)要求愈高的供應鏈中，不同節(jié)點基本上由不同的企業(yè)組成。
所謂供應鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理的目的在于追求整個供應鏈的整體效率和整個系統(tǒng)費用的有效性，總是力圖使系統(tǒng)總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點不在于簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在于通過采用系統(tǒng)方法來協(xié)調(diào)供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統(tǒng)處于最流暢的運作中。
協(xié)同采購平臺是以實際業(yè)務流程為基礎，借助于信息化手段，通過對整個供應鏈體系的信息系統(tǒng)的有效整合，建立以現(xiàn)場需求為核心，供應鏈各環(huán)節(jié)共享信息、交互信息、處理信息的動態(tài)采購網(wǎng)絡工作平臺。通過平臺實現(xiàn)采購過程的動態(tài)管理，降低現(xiàn)場需求與設備到貨的時間偏差，做到JIT設備采購。
三、基于采購協(xié)同平臺的JIT采購
搭建以廠商信息管理系統(tǒng)、物流信息管理系統(tǒng)、倉儲信息管理系統(tǒng)、現(xiàn)場建設進度信息管理系統(tǒng)為基礎的采購協(xié)同平臺，供應鏈體系上下游各個環(huán)節(jié)通過平臺實現(xiàn)現(xiàn)場建設進度、倉儲、碼頭、運輸?shù)缆返冉迂浕A設施施工進度、設備運輸信息、設備制造信息的即時共享、傳輸與處理，以信息流雙向流動為基礎，設備供應商JIT供貨為最終目的，進而做到以滿足現(xiàn)場施工進度為核心，以現(xiàn)場需求為起點的拉動式設備采購。
如圖1所示：
圖1
1、采購協(xié)同的實現(xiàn)
1）計劃協(xié)同
現(xiàn)場將施工計劃通過現(xiàn)場管理控制系統(tǒng)傳至協(xié)同平臺；
采購部門、供應商、運輸商、現(xiàn)場倉儲部門，依據(jù)現(xiàn)場施工計劃，分別編制訂貨計劃、生產(chǎn)計劃、運輸計劃、倉儲計劃；
供應鏈體系各環(huán)節(jié)，以現(xiàn)場需求計劃為核心，調(diào)整本環(huán)節(jié)計劃做到協(xié)調(diào)一致；
2）倉儲協(xié)同
現(xiàn)場倉庫、場外倉庫、供應商倉庫分別將倉儲信息通過倉儲管理控制系統(tǒng)傳至采購協(xié)同平臺；
各倉儲單元根據(jù)協(xié)同倉儲信息，對倉儲信息做出動態(tài)調(diào)整以滿足設備倉儲要求；
供應鏈各環(huán)節(jié)特別是現(xiàn)場、采購部門、供應商結(jié)合各倉儲單元的倉儲信息，調(diào)整各自計劃；
3）訂貨協(xié)同
采購部門根據(jù)現(xiàn)場需求計劃及進度計劃，結(jié)合倉儲情況、設備制造周期、運輸周期，通過采購管理控制系統(tǒng)將預定貨信息上傳至采購協(xié)同平臺；
現(xiàn)場及供應商通過采購協(xié)同平臺對預定貨信息進行反饋與確認；
采購部門通過協(xié)同平臺向供應商發(fā)出訂貨指令；
供應商接受訂貨指令，安排生產(chǎn)；
4）生產(chǎn)協(xié)同
根據(jù)JIT訂貨指令安排生產(chǎn)，將制造周期及預計出場日期通過制造管理控制系統(tǒng)傳至協(xié)同采購平臺；
將設備制造進度信息包括在制量、入庫量、計劃出場量等在協(xié)同采購平臺共享，以便運輸、倉儲、現(xiàn)場做好設備運輸、檢驗、入庫及安裝調(diào)試準備；
根據(jù)設備采購管理程序規(guī)定將包裝儲運程序、發(fā)貨申請等信息傳至采購協(xié)同平臺，采購部門通過平臺對上述程序文件提出批示意見；
將同意出廠指令通過平臺發(fā)出；
5）運輸協(xié)同
提貨信息通過物流管理控制系統(tǒng)傳至采購協(xié)同平臺，現(xiàn)場或采購部門根據(jù)倉儲情況，對運輸目的地予以最終確認；
運輸工具信息在平臺進行共享，以便對運輸工具進場或其他倉儲地點接貨條件進行確認和準備；
通過GPS或承運商及時報告等方式將在途信息實時反饋到采購協(xié)同，以便倉儲、現(xiàn)場做好接貨檢驗、入庫準備；
到貨后，由承運商或倉儲部門將到貨信息在協(xié)同平臺進行錄入，有關各方對計劃采購量、出庫量、到貨檢驗合格入庫量進行確認；
通過以上五個環(huán)節(jié)的協(xié)同工作將設備交付進度、到場安排、工程進度之間的偏差降至最低，在盡可能短的期間內(nèi)滿足現(xiàn)場需求，減少設備對現(xiàn)場倉庫的使用時間，實現(xiàn)JIT采購，做到既及時滿足現(xiàn)場需求，又降低倉儲成本、運輸成本等采購成本的目的。
2、基本要求
供應鏈各環(huán)節(jié)都有非常好的信息化水平，具有較為成熟的現(xiàn)場管理控制系統(tǒng)、倉儲管理控制系統(tǒng)、采購管理控制系統(tǒng)、制造管理控制系統(tǒng)、物流管理控制系統(tǒng)；
供應商具有準時交貨能力，能夠滿足以現(xiàn)場需求為核心的拉動式采購的供貨要求，即在規(guī)定的時間內(nèi)能夠保證設備的供應；
設備制造商與工程公司建立長期、穩(wěn)定、可靠的伙伴關系，制造商和供應商的關系是一種長期互利關系，彼此支持、相互信任，密切合作以求雙方取得更大利益。
實例
3、背景
工程公司C項目采購甲設備，計劃于20xx年12月20日出廠，因為現(xiàn)場自備碼頭進度滯后，使得設備不能在計劃交貨期通過海運運抵現(xiàn)場，根據(jù)現(xiàn)場碼頭施工進度安排20xx年4月末，現(xiàn)場自備碼頭方可交付使用。經(jīng)過與制造商協(xié)商設備在碼頭交付使用前暫時存放于制造商倉庫，制造商每天收取存儲費用1萬元，若按20xx年3月30日設備出廠運輸，工程公司不僅需向廠家支付約100萬元存儲費用，而且在設備存儲期間還有可能產(chǎn)生其他不可預見性風險，影響設備的交付，進而對工程項目的順利進展產(chǎn)生不利影響。
原因分析：信息交互不及時，制造廠商、現(xiàn)場、倉儲之間沒有建立直接聯(lián)系，供應鏈各節(jié)點之間對其他節(jié)點的工作進度及狀態(tài)無法做到及時、充分了解，各自計劃不能適時有效調(diào)整，整個供應鏈體系無法實現(xiàn)以現(xiàn)場需求為核心的協(xié)同采購，造成設備出廠信息與現(xiàn)場工程進度的脫節(jié)。
4、協(xié)同采購平臺應用
20xx年4月簽訂采購合同，計劃出廠日期20xx年12月20日，設備制造周期3個月，在途時間1個月。以上信息通過制造管理控制系統(tǒng)、采購管理控制系統(tǒng)上傳至協(xié)同采購平臺，供應鏈各節(jié)點在平臺可即時查看到相關信息。
20xx年2月現(xiàn)場制定設備需求計劃，要求設備20xx年11月20日到場，并將需求計劃信息通過現(xiàn)場管理控制系統(tǒng)上傳至協(xié)同采購平臺，采購部門、供應商、運輸商、現(xiàn)場倉儲部門，在協(xié)同采購平臺對現(xiàn)場需求計劃確認后，分別編制訂貨計劃、生產(chǎn)計劃、運輸計劃、倉儲計劃；
20xx年7月現(xiàn)場因碼頭施工進度推遲至20xx年4月20日竣工，對設備需求計劃重新進行調(diào)整，并在協(xié)同采購平臺，供應鏈各節(jié)點通過協(xié)同采購平臺了解到更新后的現(xiàn)場需求計劃后，對各自計劃重新安排并將更新后的計劃上傳至協(xié)同采購平臺；
20xx年1月采購部門通過協(xié)同采購平臺發(fā)出預定貨信息，現(xiàn)場、制造商在協(xié)同平臺對預定貨信息確認后，預定貨信息在協(xié)同采購平臺自動轉(zhuǎn)為JIT訂貨指令，要求制造商在20xx年3月30日制造完成出廠并在20xx年4月30日將設備運抵現(xiàn)場自備碼頭；
制造商接受訂貨指令，安排生產(chǎn)，在設備制造過程中將設備制造進度信息包括在制量、入庫量、計劃出場量等在協(xié)同采購平臺共享，運輸、倉儲、現(xiàn)場根據(jù)設備制造進度，做好設備運輸、檢驗、入庫及安裝調(diào)試準備；
根據(jù)設備采購管理程序規(guī)定將包裝儲運程序、發(fā)貨申請等信息傳至采購協(xié)同平臺，采購部門通過平臺對上述程序文件提出批示意見；
20xx年3月30日承運商在制造廠接貨后，將運輸工具信息、運輸路線信息及設備信息包括設備名稱、設備數(shù)量、體積等在平臺，同時制造商將發(fā)貨信息也上傳至平臺，有關各方通過平臺可以對設備信息進行核對，同時通過運輸工具上GPS將運輸信息傳至協(xié)同采購平臺；
倉庫部門根據(jù)協(xié)同平臺顯示的運輸信息，提前安排好存儲場地，現(xiàn)場有關部門提前做好設備到場的接貨檢查準備；
20xx年4月30日設備運抵現(xiàn)場，現(xiàn)場將設備到場信息在協(xié)同采購平臺確認后，供應鏈各節(jié)點單位分別在協(xié)同平臺對設備到場信息確認后，協(xié)同平臺自動將該設備采購狀態(tài)轉(zhuǎn)為完成，JIT采購完成；
5、效果分析
供應鏈管理工作計劃4
一、電力施工企業(yè)供應鏈成本管理概述
�。ㄒ唬┕こ坦⿷湷杀竟芾淼膬�(nèi)涵與構(gòu)成
界定供應鏈成本管理是借助先進的計算機網(wǎng)絡技術，對供應鏈中的物流、資金流以及信息流運作過程中發(fā)生的相關財力與物力支出實施規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制的過程。供應鏈成本管理是從價值運動的角度闡述供應鏈各環(huán)節(jié)的業(yè)務活動的全過程，為有效實施供應鏈管理提供了一個新的思路。工程供應鏈成本管理是施工單位為降低整體工程成本，應用供應鏈預算工具對系統(tǒng)內(nèi)各關鍵管理要素進行協(xié)同與整合工作的總稱。
區(qū)別于現(xiàn)有基于具體造價構(gòu)成要素孤立地進行項目成本控制的方式，本文將何成旗等（20xx）提出的“項目效益管理方圓圖”的基本思想引入電力施工企業(yè)工程成本的管理工作，從供應鏈各環(huán)節(jié)全過程、分層管理的角度將現(xiàn)有施工企業(yè)的成本具體劃分為如下三個部分：
一是決策成本主要是指公司總部在目標市場定位以及平衡供應鏈各環(huán)節(jié)相關關系主體的利益關系過程中間接發(fā)生的損耗支出，主要由供應鏈相關的機會成本構(gòu)成（如非目標客戶的流失成本）。其管控效果在集團公司層面綜合經(jīng)營績效中具體體現(xiàn)。
二是管理成本是指供應鏈核心企業(yè)——建筑安裝企業(yè)以及公司總部在有效整合上游規(guī)劃設計單位，下游物資供應商、設備制造商以及勞務分包商之間的物流、資金流、信息流過程中發(fā)生的連接整合成本（如物資倉儲成本、二次搬運成本、信息維護成本）和關系整合成本（如集團資金、稅負以及物資集中采購成本）兩個方面的內(nèi)容。其管控的效果在核心企業(yè)經(jīng)營績效層面中具體體現(xiàn)。
三是運營作業(yè)成本指供應鏈內(nèi)部具體業(yè)務循環(huán)過程中直接或間接發(fā)生的相關人力與物力損耗。根據(jù)其管理的責任主體具體區(qū)分為合同成本、責任成本以及實際成本三部分（運營作業(yè)層次相關成本效益關系見表1）。其管控的效果在供應鏈各環(huán)節(jié)運營績效層面中具體體現(xiàn)。
�。ǘ╇娏κ┕て髽I(yè)供應鏈成本管控體系
當前國有電力施工企業(yè)多是以各地市供電公司集體產(chǎn)業(yè)平臺的形式存在，其生產(chǎn)供應網(wǎng)鏈多由一個處于核心地位的電力施工單位，處于業(yè)務上游的物資供應公司、設計與監(jiān)理單位、成套設備制造商，以及位于業(yè)務下游的終端用戶三部分組成。趙林度（20xx）構(gòu)建了一個由供應鏈網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程以及管理組件構(gòu)成的供應鏈管理框架體系。姚建明（20xx）提出，公司戰(zhàn)略決定其運營戰(zhàn)略，而運營戰(zhàn)略通過平衡質(zhì)量、成本、進度三者的關系，進而決定企業(yè)如何構(gòu)建和管控運營系統(tǒng)（即“內(nèi)外部供應鏈網(wǎng)絡”）以及如何管理運營流程（即“供應鏈物流”）。本文將上述供應鏈管理框架同電力施工企業(yè)低成本戰(zhàn)略以及相應的供應鏈管理層次相結(jié)合，構(gòu)建基于成本控制導向的電力工程供應鏈分層協(xié)同管控體系。另外，考慮到當前我國電力施工企業(yè)大多處于供應鏈管理初級階段，公司內(nèi)部物流、資金流、信息流以及商業(yè)流等供應鏈要素整合程度不高的現(xiàn)狀，本文僅對電力施工企業(yè)集團內(nèi)部存在股權關系的各個成員之間供應鏈成本的整合管控進行分析。
1.公司的運營戰(zhàn)略是在對當前公司所面臨的外部市場競爭、市場需求以及政策環(huán)境進行詳盡分析的基礎上，理性選擇公司今后相當長一段時間的決策與運營管理的工作原則，是判斷企業(yè)各項業(yè)務活動是否“做正確的事”的依據(jù)。
2.供應鏈網(wǎng)絡平臺的構(gòu)建是指在充分梳理供應鏈成員構(gòu)成以及各環(huán)節(jié)間業(yè)務流程關系的基礎上，明確各層面業(yè)務主體的職責分工以及與之匹配的供應鏈倉儲配送網(wǎng)絡，以最大限度地減低由于內(nèi)部職責分工不合理、各業(yè)務環(huán)節(jié)渠道不暢通，給公司整體帶來的決策成本和管理成本損失。
3.供應鏈網(wǎng)絡平臺的管理是指通過應用一體化的信息共享平臺以及應用相關的管理手段，有效降低相關供應鏈管理成本，提升管理效率。一是應用績效和預算等具體的管理措施，對電力工程物流的流向、流速和流量等進行引導與籌劃，實現(xiàn)對整個工程供應鏈物資供需關系的相對均衡，提升公司資產(chǎn)、物資的使用效率。二是通過對內(nèi)構(gòu)建一體化的管理信息系統(tǒng)平臺，以固化業(yè)務流程的方式實現(xiàn)核心企業(yè)與相關業(yè)務單位之間的工作協(xié)同。
4.供應鏈網(wǎng)絡平臺的運營是將項目管理各業(yè)務環(huán)節(jié)實際發(fā)生的相關成本支出按照可控程度，明確具體的責任主體（造價管理部門、項目部以及市場投標部門），并通過應用績效和供應鏈預算等管理工具有效控制公司的項目運營成本。
二、電力工程供應鏈成本管控工作存在的不足
較之于房地產(chǎn)等其他類型的工程項目，電力工程項目的供應鏈管理活動具有管理顆粒度較小（項目數(shù)量較多且金額不大）且管理對象差異明顯（采購物資種類規(guī)格繁雜）等特點。這給有效控制工程項目成本造成了較大的壓力，當前電力施工企業(yè)工程成本管控還存在如下有待進一步改進的地方。
一是整體成本管控觀念缺乏，導致相關決策成本居高不下。由于對目標市場缺乏明確的市場定位，而現(xiàn)有的績效考核體系往往是強調(diào)外部訂單的.數(shù)量和金額，而對該訂單的利潤水平、自身的產(chǎn)能情況考慮不足，對外接單的盲目性和隨意性較大，加大了公司的決策成本。
二是各供應鏈主體業(yè)務協(xié)同觀念不足、相關內(nèi)部管理成本較高。首先，各成員單位傾向于按照自身績效目標和生產(chǎn)計劃組織相關作業(yè)，其成本管理工作只關注特定的作業(yè)活動成本，而對于某一方面的作業(yè)成本削減可能會造成其他方面成本上升的后果考慮不足，加大了公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的“關系成本”。其次，對供應鏈相關成本職能和相關管控流程的協(xié)同性分析不夠。例如：在需求計劃管理中部分設計單位技術規(guī)范編制質(zhì)量較低、與現(xiàn)場實際需求差距較大，《需求單》上技術參數(shù)填報不完整、描述不準確以及技術規(guī)范書與ERP申報行信息不一致等現(xiàn)象，使得物資采購計劃報送準確率不高，導致供貨不及時影響項目進度、部分庫存物資長期積壓的問題屢見不鮮，加大公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的“連接成本”。
三是成本控制方法單一、具體運營成本的管控效果有待改進。首先，現(xiàn)有的項目成本核算與預算控制的工作對象顆粒度過大、管理的精益化程度不足（往往只考慮具體項目層面的直接費用支出），對于消耗主要資源的活動及其責任主體缺乏有效的鑒別，這導致了生產(chǎn)性浪費現(xiàn)象較為嚴重，侵蝕了企業(yè)的利潤空間。其次，許多公司的項目信息化水平不高，核心企業(yè)同其他供應鏈成員之間及時、準確地進行信息交流的水平不高，制約了電力施工企業(yè)供應鏈系統(tǒng)功能的正常發(fā)揮。
三、供應鏈視角下的電力工程項目成本優(yōu)化措施
地市層面的電力施工企業(yè)（多為各級供電公司下屬的多經(jīng)企業(yè)），為用戶提供35千伏以下配電線路與設備的設計和施工服務是其主要業(yè)務范圍。該市場的產(chǎn)品和服務成熟度較高、市場準入門檻低，業(yè)主方對于施工方的選擇余地較大。外部激烈的市場競爭環(huán)境，客觀上要求電力施工企業(yè)必須在低成本運營戰(zhàn)略的指導下合理確定目標客戶，構(gòu)建與戰(zhàn)略目標匹配的的柔性化運營網(wǎng)絡和管理手段并按照項目環(huán)節(jié)組織生產(chǎn)運營活動，有效降低項目總成本。
�。ㄒ唬┻x擇低成本運營戰(zhàn)略、規(guī)避決策失誤帶來的成本損失首先，對于具體的終端電力用戶而言，在保證工程質(zhì)量的前提下，其更看重的是項目成本，即便將來交貨期略長一些也是可以接受的。其次，對于公司自身能力而言，作為專業(yè)從事電力施工業(yè)務的單位，公司熟悉城市電網(wǎng)系統(tǒng)接入要求和技術標準、售后服務有保障，較之于其他外部施工單位具有明顯的技術優(yōu)勢。在拓展外部業(yè)務市場過程中，公司的投標報價只要與競爭者最低報價偏差不大或者略高，公司獲得用戶訂單的可能性就比較大。
因此，當前電力施工企業(yè)采用低成本運營策略，應選擇那些用戶對電力工程個性化技術需求不多、工藝標準化程度較高、項目回款較為容易的門檻型客戶，作為公司外部市場拓展的重點，以期充分發(fā)揮公司規(guī)�；\作、標準化施工的組織和技術優(yōu)勢，有效減少由于盲目對外投標，給企業(yè)帶來的決策成本損失。
�。ǘ┐蛟煲惑w化的供應鏈網(wǎng)絡平臺，降低內(nèi)部整合管理成本
一是明確公司總部、核心企業(yè)以及其他供應鏈成員之間的職責分工，構(gòu)建全面覆蓋的供應鏈管控架構(gòu)，防范由于內(nèi)部職責分工不清給企業(yè)造成的“關系型管理成本”支出。（1）以物資管理全過程業(yè)務覆蓋為基礎，橫向向前延伸到前端設計規(guī)劃單位、向后延伸到物資供應商及下游的成套設備制造廠商。（2）遵循決策權與管理指揮權適度分離的原則，在縱向形成由戰(zhàn)略決策中心（總部）、生產(chǎn)調(diào)度中心（核心施工企業(yè)）、業(yè)務作業(yè)中心（各供應鏈成員企業(yè)）三級中心構(gòu)成的供應鏈網(wǎng)絡架構(gòu)，負責實施具體的業(yè)務操作。
二是根據(jù)電力工程項目點多、面廣的特點，構(gòu)建倉儲配送網(wǎng)絡體系，提升倉庫和配送的效率，最大限度地減少由于倉儲配送效率不高、無法充分滿足實際生產(chǎn)進度的需要，而給企業(yè)帶來的“連接型管理成本”支出。一般采取集中庫（主要針對標準化、貴重以及小件類的物資）與工程現(xiàn)場庫（主要針對非標準化、大件、二次搬運成本較高的物資）相結(jié)合，集中配送、互為調(diào)劑的方式開展物資的調(diào)配工作。
�。ㄈ┮劳芯婊墓⿷湽芾砉ぞ�，提升工程成本管控效果
一是統(tǒng)一不同業(yè)務環(huán)節(jié)之間信息的溝通標準和溝通渠道，最大限度地減少由于信息失真給企業(yè)運營效率帶來的損失。首先，構(gòu)建面向工程一體化管理的項目ERP系統(tǒng)，揭示供應鏈內(nèi)部不同項目物流運動之間的流向以及流速關系，最大限度地減少由于物資積壓、庫存周轉(zhuǎn)效率低下給企業(yè)帶來的成本損失。其次，通過物資分類編碼、技術參數(shù)、技術規(guī)范的“三統(tǒng)一”，打造集團層面的物資信息標準體系，為后續(xù)運營環(huán)節(jié)開展集中采購規(guī)模、實現(xiàn)設備通用互換、供應鏈成員間資源調(diào)劑共享、有效降低物流采購成本奠定技術基礎。
二是應用績效和預算等具體的管理措施，分層次、分責任主體對各環(huán)節(jié)的業(yè)務成本實施過程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供應鏈成員經(jīng)營績效的考核機制，有效規(guī)范供應鏈團隊成員對外接單的程序和行為。總部作為決策中心對供應鏈“經(jīng)營效益”情況負責；核心施工企業(yè)作為利潤中心對整個供應鏈“結(jié)算效益”完成情況負責；項目部和其他供應鏈成員企業(yè)作為成本中心對“管理效益”完成情況負責。其次，通過供應鏈成本預算同生產(chǎn)計劃雙向聯(lián)動，以綜合生產(chǎn)計劃指導工程供應鏈成本預算計劃，以成本預算計劃驗證和支撐物資需求計劃，以物資需求計劃引導采購計劃，建立采購與需求雙向聯(lián)動的計劃管理模式，保證生產(chǎn)過程的穩(wěn)定。
�。ㄋ模⿵娀诵钠髽I(yè)對業(yè)務的橫向引領、減少供應鏈運營成本作為供應鏈核心的電力施工企業(yè)應按照工程項目生命周期各階段管理的要求，在物資平衡利庫的基礎上，牽頭對供應鏈的相關業(yè)務環(huán)節(jié)開展成本協(xié)同管控工作，有效降低供應鏈總運營成本。
一是項目前期環(huán)節(jié)，合理確定“項目合同成本”，做好工程成本預控。首先，應做好投標項目的“質(zhì)量”評價，嚴格杜絕“低于成本”報價的不合理行為。其次，應依據(jù)歷年工程單位造價數(shù)據(jù)資料的積累，合理確定公司的投標估算報價，提升公司對外市場拓展的效率和效果。最后，應盡量采用ECP（設計—采購—施工）總承包的模式進行對外投標，提升后項目成本管理工作的可控性。
二是工程前期環(huán)節(jié)，正確設定“項目責任成本”，提升采購的效益效率。首先，通過推行標準化設計提升物資標準化程度和年度需求數(shù)量合理性；并以此為基礎，結(jié)合公司歷年的單位造價數(shù)據(jù)，合理確定現(xiàn)場施工環(huán)節(jié)的“項目責任成本”。其次，通過合理選擇采購的方式（集中采購、分散采購）、采購方法（公開招標、邀請招標、詢價、競爭性談判），最大限度地降低采購成本。
三是在項目施工環(huán)節(jié)，通過提升采購計劃與生產(chǎn)計劃之間協(xié)同度，有效控制人、材、機以及現(xiàn)場管理經(jīng)費等“項目實際成本”支出。首先，建立采購計劃與工程項目管理的聯(lián)動機制，統(tǒng)籌安排采購計劃與項目實施計劃，確保采購適時、供應及時。其次，建立物資需求“先利庫、后采購”的常態(tài)機制，有效盤活公司資產(chǎn)，避免重復采購。最后，物資需求計劃還具有一定的預見性，作為生產(chǎn)進度計劃的前提條件，發(fā)揮其對生產(chǎn)作業(yè)的優(yōu)化和引導職能，減少不必要的積壓和缺貨，避免造成機會成本損失。
四是在項目結(jié)決算環(huán)節(jié)，在確保決算明細項目取費、算量的正確性與完整性的基礎上，積極做好工程設計變更、索賠、調(diào)概補差等相關“開口項目”的結(jié)算工作，努力提升公司項目結(jié)算的效益空間。
五是在項目評價環(huán)節(jié)，應按照“責任成本—效益”原則做好各環(huán)節(jié)各責任主體成本管控效果的績效評價與考核工作；另外，還應該對公司單位容量與線路長度造價數(shù)據(jù)予以及時修訂，在總結(jié)項目管理工作經(jīng)驗教訓的基礎上，不斷提升公司的成本管控水平。
供應鏈管理工作計劃5
摘要：供應鏈質(zhì)量管理具有極其重要性，需要借鑒ISO9000中質(zhì)量管理的定義來建立供應鏈質(zhì)量管理實施框架，并且分別從供應鏈質(zhì)量策劃、供應鏈質(zhì)量控制、供應鏈質(zhì)量改進和供應鏈質(zhì)量保證四個方面來系統(tǒng)地了解供應鏈中的核心企業(yè)在實施供應鏈質(zhì)量管理時應采取的措施以及可以借助的質(zhì)量管理工具。
關鍵詞：ISO9000；供應鏈；質(zhì)量管理
美國著名的質(zhì)量管理專家朱蘭博士曾經(jīng)說過：20世紀是生產(chǎn)率的世紀，21世紀將是質(zhì)量的世紀。由此可見，在現(xiàn)階段質(zhì)量管理對一個企業(yè)來說是至關重要的。傳統(tǒng)的質(zhì)量管理立足于企業(yè)內(nèi)部，其弊端已逐漸顯現(xiàn)：20xx年世界手機第三大生產(chǎn)商愛立信由于一重要原件供應商的產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)差錯被迫停產(chǎn)，最終導致其與Sony公司聯(lián)合生產(chǎn)手機[5]。20xx年肯德基的蘇丹紅事件，最終調(diào)查出含有蘇丹紅的是調(diào)料中的辣椒粉，其辣椒粉全部購于河南駐馬店一個小調(diào)味品公司，據(jù)統(tǒng)計由此給肯德基帶來的直接損失僅4天就2600萬，間接損失更是不可估量。如此類似的事故在企業(yè)運營中不勝枚舉，可見今日的市場競爭已不是單一企業(yè)的質(zhì)量競爭，而是其所屬供應鏈的質(zhì)量競爭。實行供應鏈質(zhì)量管理是大勢所趨。否則由于供應鏈成員產(chǎn)品或者服務的質(zhì)量問題造成本企業(yè)產(chǎn)品返工、滯銷、客戶投訴、維修等將造成極大的損失。
一、ISO9000族標準中質(zhì)量管理四大基石
ISO9000族標準作為質(zhì)量管理的國際標準在全球已經(jīng)得到廣泛推廣，在20xx版ISO9000族標準中對質(zhì)量管理有如下定義[3]：
質(zhì)量管理：在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動。所謂指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動，通常包括質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進。
質(zhì)量策劃：質(zhì)量管理的一部分，致力于設定質(zhì)量目標并規(guī)定必要的運行過程和相關資源以實現(xiàn)其質(zhì)量目標。質(zhì)量策劃的內(nèi)容主要包括：產(chǎn)品策劃、管理和作業(yè)策劃和編制質(zhì)量計劃三項內(nèi)容。
質(zhì)量控制：質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求的。通過一系列作業(yè)技術和活動對全過程影響質(zhì)量的人、機、料、法、測量、環(huán)境諸因素來進行控制，并排除會使產(chǎn)品質(zhì)量受到損害而不能滿足質(zhì)量要求的各項原因，以減少經(jīng)濟損失，取得經(jīng)濟效益。
質(zhì)量保證：質(zhì)量管理的一部分，致力于提供質(zhì)量要求會得到滿足的信任。由目的出發(fā)，企業(yè)的質(zhì)量保證分為內(nèi)部質(zhì)量保證和外部質(zhì)量保證兩類。
質(zhì)量改進：質(zhì)量管理的一部分，致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力。企業(yè)應確保質(zhì)量管理實施框架能推動和促進持續(xù)的質(zhì)量改進，使其質(zhì)量管理工作的有效性和效率能使顧客滿意，并為企業(yè)帶來持久的效益。
質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進和質(zhì)量保證涵蓋了質(zhì)量管理的全部內(nèi)容。朱蘭曾經(jīng)將質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進稱為質(zhì)量管理三部曲。ISO9000族標準中又加入了質(zhì)量保證。可以說上述四個方面構(gòu)成了質(zhì)量管理的四大基石。
筆者認為這四大基石的關系為：企業(yè)首先要制定符合本企業(yè)的質(zhì)量策劃，其中要制定要達到的質(zhì)量目標，然后進行各項活動時要對全過程影響質(zhì)量的因素進行質(zhì)量控制，測量實際的質(zhì)量結(jié)果，與質(zhì)量目標進行對比，如果沒有達到質(zhì)量目標，則需要分析原因進行質(zhì)量改進，從而在更高的層次上進行以上活動。如果達到目標則設立更高的質(zhì)量目標重新進行以上活動。隨著不斷地這樣遞升，企業(yè)的質(zhì)量保證才會不斷地提高，獲得更多的信任。因此，質(zhì)量管理的四大基石關系可用圖1表示：
二、供應鏈質(zhì)量管理
自從20世紀60年代供應鏈的概念出現(xiàn)以來，有關供應鏈的理論和實踐發(fā)展迅速。供應鏈是由企業(yè)間相互提供原材料、零部件、產(chǎn)品、服務的供應商、制造商、分銷商和顧客等組成的經(jīng)營網(wǎng)絡。圖2展示了典型的基于核心企業(yè)的供應鏈結(jié)構(gòu)圖。由圖2可以看出核心企業(yè)和物流企業(yè)在供應鏈中起著重要的作用。
核心企業(yè)是供應鏈的組織者和發(fā)起者，其在供應鏈中的地位也決定了核心企業(yè)擔任起供應鏈質(zhì)量管理的主體。應重點研究核心企業(yè)在實施供應鏈質(zhì)量管理時，需要采取的措施和可以利用的質(zhì)量管理工具和技術。
物流企業(yè)也在供應鏈質(zhì)量管理中起著重要的作用，供應鏈中每一個運輸環(huán)節(jié)都會涉及到物流企業(yè)，如果沒有一個信譽好、服務質(zhì)量高的物流企業(yè)，對整個供應鏈的質(zhì)量都會造成極大的影響。
供應鏈質(zhì)量管理就是對分布在整個供應鏈范圍內(nèi)的產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)生、形成和實現(xiàn)過程進行管理，從而實現(xiàn)供應鏈環(huán)境下產(chǎn)品質(zhì)量控制與質(zhì)量保證。在供應鏈環(huán)境下，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、售后服務需要有供應鏈成員企業(yè)共同完成，產(chǎn)品質(zhì)量客觀上是由供應鏈全體成員共同保證和實現(xiàn)的，但產(chǎn)品質(zhì)量的形成和實現(xiàn)過程實際上分布在整個供應鏈范圍內(nèi)。從圖2來看，產(chǎn)品制造質(zhì)量是由原材料供應商、元器件供應商、裝配企業(yè)、物流企業(yè)和核心企業(yè)共同保證的；產(chǎn)品分銷質(zhì)量是由分銷商、零售商和物流企業(yè)共同保證的；售后服務質(zhì)量是由售后服務提供者保證的�？梢�，供應鏈質(zhì)量管理十分強調(diào)企業(yè)間的協(xié)同質(zhì)量保證。并且應重點從核心企業(yè)分析供應鏈質(zhì)量管理的實施。
三、基于ISO9000族標準的供應鏈質(zhì)量管理實施框架
筆者提出的基于ISO9000族標準的供應鏈質(zhì)量管理實施框架是受ISO9000族標準質(zhì)量管理的定義啟發(fā)，從質(zhì)量管理四大基石出發(fā)分別從供應鏈質(zhì)量策劃、供應鏈質(zhì)量控制、供應鏈質(zhì)量改進和供應鏈質(zhì)量保證四個方面系統(tǒng)地闡述了作為供應鏈主體的核心企業(yè)如何從這四個方面進行供應鏈質(zhì)量管理，每一個方面都給出了具體的理論、措施方法、可利用的工具。
�。ㄒ唬┕⿷溬|(zhì)量管理實施框架之質(zhì)量策劃
1．從理論上講
作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量策劃時，應遵循以下原則：
�。�1）針對整個供應鏈進行質(zhì)量策劃。
�。�2）選擇優(yōu)良的供應商和物流企業(yè)，少而精。
（3）建立統(tǒng)一、明確的質(zhì)量標準規(guī)范。
2．對企業(yè)而言
作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量策劃時，可實施以下措施：
�。�1）設定整個供應鏈的質(zhì)量目標并規(guī)定必要的運行過程和相關資源以實現(xiàn)其質(zhì)量目標。重點要編制供應鏈質(zhì)量管理計劃。
�。�2）核心企業(yè)應該建立起對供應商和物流企業(yè)全面、準確、動態(tài)的績效評價指標體系。根據(jù)以往企業(yè)的績效表現(xiàn)進行評價，對于績效表現(xiàn)好的供應商應給予激勵措施，對于績效表現(xiàn)不好的供應商應根據(jù)具體情況采取具體措施。對企業(yè)的績效評價應該為動態(tài)的，根據(jù)所供應產(chǎn)品的重要度不同，可以設定不同的績效評價周期[3]。本文由中國收集整理。
�。�3）供應鏈質(zhì)量策劃中需要審核供應鏈所有結(jié)點企業(yè)的存留必要性。供應鏈并不是規(guī)模越大越好。結(jié)點越多，出現(xiàn)問題的`可能性就越多，對于核心企業(yè)而言，質(zhì)量管理的難度也就越大。
�。�4）核心企業(yè)應該對供應商的原材料質(zhì)量和生產(chǎn)過程質(zhì)量提出要求。在描述商品質(zhì)量標準的時候要盡量做到準確，要有一個統(tǒng)一的標準格式以便能夠消除和供應商之間因為對商品要求的理解不同而造成商品質(zhì)量下降[1]。
在實踐當中，作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量策劃時，能采用以下技術和工具：
決策支持系統(tǒng)；AHP方法；動態(tài)博弈；Nash均衡；樹圖；甘特圖。
�。ǘ┕⿷溬|(zhì)量管理實施框架之質(zhì)量控制
1．從理論上講
作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量控制時，應遵循以下原則：
（1）供應鏈結(jié)點企業(yè)間應實行事前質(zhì)量控制。
（2）核心企業(yè)應加強對供應鏈結(jié)點企業(yè)質(zhì)量的監(jiān)督作用。
�。�3）核心企業(yè)和其他結(jié)點企業(yè)應加強合作關系。
�。�4）建立實時的質(zhì)量信息反饋協(xié)調(diào)平臺。
2．對企業(yè)而言
作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量控制時，可實施以下措施：
�。�1）打破企業(yè)圍墻，與重要元件供應商和物流企業(yè)建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，除了用契約的形式書面約束，更要在企業(yè)雙方建立起相互信任的氛圍和思想。
（2）核心企業(yè)在得到其他結(jié)點企業(yè)信任后，可以派相關人員進入企業(yè)質(zhì)量監(jiān)測與檢驗部門，這樣可以消除送貨后抽樣檢驗，發(fā)現(xiàn)供應產(chǎn)品合格率不符合標準返回造成的損失�；蛘呖梢詫ｉT設立一個組織可以協(xié)調(diào)質(zhì)量任務、分布質(zhì)量計劃以及監(jiān)督企業(yè)間質(zhì)量體系運行有效性。
�。�3）在相互信任的基礎上，建立先進的管理信息系統(tǒng)，以實現(xiàn)整個供應鏈范圍內(nèi)的質(zhì)量信息共享、質(zhì)量信息反饋和質(zhì)量優(yōu)化。
�。�4）運用各種統(tǒng)計方法和質(zhì)量統(tǒng)計分析工具分析供應鏈質(zhì)量問題環(huán)節(jié)，并進行質(zhì)量預測。
（5）核心企業(yè)應對分銷商進行嚴格管理，產(chǎn)品交給分銷商但是銷售權不能同時轉(zhuǎn)移。應對其銷售價格、最終用戶、跨區(qū)銷售進行嚴格的登記，防止出現(xiàn)惡意競爭。
�。�6）選擇先進的物流企業(yè)，爭取對物品的流動情況可以實時追蹤。
在實踐當中，作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量控制時，能采用以下技術和工具：
管理信息系統(tǒng)；條形碼技術；直方圖；控制圖；散點圖。
�。ㄈ┕⿷溬|(zhì)量管理實施框架之質(zhì)量改進
1．從理論上講
作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量改進時，應遵循以下原則：
�。�1）核心企業(yè)應從整個供應鏈角度出發(fā)在成本控制下進行合理質(zhì)量改進。
（2）依據(jù)木桶原理，重點改進供應鏈薄弱環(huán)節(jié)[2]。
2．對企業(yè)而言
作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量改進時，可實施以下措施：
（1）在供應鏈管理中建立專門負責持續(xù)改進的管理機構(gòu)。其主要職責是：制定供應鏈質(zhì)
量改進的目標和策略，進行企業(yè)間項目策劃及利益沖突協(xié)調(diào)，對供應鏈質(zhì)量改進成果進行監(jiān)督及評估、獎勵。
�。�2）企業(yè)可以嘗試使用價值分析法或者應用系統(tǒng)分析技術分析整個系統(tǒng)的構(gòu)成因素，來確定整個供應鏈系統(tǒng)是否在最優(yōu)狀態(tài)下運作。
�。�3）通過數(shù)據(jù)挖掘或者統(tǒng)計分析技術發(fā)現(xiàn)供應鏈的薄弱環(huán)節(jié)，核心企業(yè)可以通過提供資金、技術、人員、設備或培訓幫助改進薄弱環(huán)節(jié)，確保質(zhì)量系統(tǒng)融合。
在實踐當中，作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量改進時，能采用以下技術和工具：
數(shù)據(jù)挖掘技術；因果圖；親和圖；關聯(lián)圖；優(yōu)先級判定矩陣；PDPC法；雷達圖。
�。ㄋ模┕⿷溬|(zhì)量管理實施框架之質(zhì)量保證
1．從理論上講
作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量保證時，應遵循以下原則：
�。�1）出現(xiàn)質(zhì)量問題，應以正確、誠懇態(tài)度回應企業(yè)高層管理人員和社會。
�。�2）爭取全球知名質(zhì)量認證機構(gòu)認可。
2．對企業(yè)而言
作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量保證時，可實施以下措施：
�。�1）要求供應鏈結(jié)點企業(yè)向核心企業(yè)出具質(zhì)量保證計劃書。同時一級供應商有責任保證由二級供應商提供的產(chǎn)品得到同樣的保證。
�。�2）核心企業(yè)最好在產(chǎn)品的設計中就讓專業(yè)的國際測試機構(gòu)或全球知名的認證機構(gòu)參與。及時申請目的市場的認證，將極大地幫助核心企業(yè)確保高效的產(chǎn)品生產(chǎn)流程，節(jié)約成本，從而讓整個供應鏈中的每一個環(huán)節(jié)都滿意[4]。
�。�3）重要產(chǎn)品以及服務應爭取得到中國檢驗認證集團的認可。
在實踐當中，作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量保證時，能采用以下技術和工具：HACCP；KCDS；LINT。
四、結(jié)論
傳統(tǒng)企業(yè)質(zhì)量管理重點集中在企業(yè)內(nèi)部過程，而對外部過程關注較少，上下游結(jié)點質(zhì)檢是一種純粹基于定單約束和驗收約束的質(zhì)量關系，結(jié)點之間相對封閉和缺乏合作。于是越來越多的企業(yè)開始實施供應鏈質(zhì)量管理，在眾多研究質(zhì)量管理的文獻中，給出供應鏈質(zhì)量管理措施的文獻并不少見，但是并不系統(tǒng)，筆者在本文中重點提出了基于ISO9000的供應鏈質(zhì)量管理實施框架。
本實施框架包括四個板塊：核心企業(yè)供應鏈質(zhì)量策劃，核心企業(yè)供應鏈質(zhì)量控制，核心企業(yè)供應鏈質(zhì)量改進，核心企業(yè)供應鏈質(zhì)量保證。
每個板塊都包含以下三部分：
第一，核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量管理時應遵循的原則。具體地給出了每個板塊應該遵循哪些原則，從理論高度對供應鏈質(zhì)量管理進行指導。
第二，核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量管理時可實施的措施。具體地給出了每個板塊可以實施哪些措施，從實踐方面對供應鏈質(zhì)量管理進行指導。
第三，核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量管理時能采用的技術和工具。所謂工欲善其事，必先利其器。有了好的質(zhì)量管理工具，可以大大提高供應鏈質(zhì)量管理的效率。
以上內(nèi)容將對企業(yè)從傳統(tǒng)質(zhì)量管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)楣⿷溬|(zhì)量管理模式提供全面的指導，對其具體實施有借鑒意義。
參考文獻：
[1]熊偉，劉南。供應鏈競爭力與經(jīng)濟發(fā)展[M]。北京：航空工業(yè)出版社，20xx：196—198。
供應鏈管理工作計劃6
太古飲料集團是可口可樂公司在中國最大的合作伙伴。上世紀90年代，太古集團進入中國市場，經(jīng)過幾年的高速增長，遇到了一系列管理難題：競爭激烈，企業(yè)增長放緩，客戶經(jīng)常抱怨缺貨，生產(chǎn)和庫存也時常處于無序狀態(tài)，尤其是節(jié)假日或不期而至的炎熱天氣帶來的突發(fā)訂單，常常使得太古飲料措手不及，要么短缺運輸資源要么庫存已空，這些情況導致客戶滿意度不斷下降。
此外，由于太古飲料在內(nèi)地實行多點制造策略以服務于不同區(qū)域市場，產(chǎn)品類別也在不斷增加，他們的采購，生產(chǎn)和配送的管理復雜度開始加大。而“買得到、買得起”是他們的原則，他們認為，如果在任一消費者想購買產(chǎn)品的地方斷貨，對企業(yè)而言，都是一種損失。所以，太古飲料在杭州的裝瓶廠開始了供應鏈管理的變革之旅。
在他們看來，如果貨架上空空如也，消費者會失望離開，并心生不滿或轉(zhuǎn)投競爭對手，從而影響可口可樂的市場份額和客戶滿意度，而庫存過多或不平衡，又會增加資金占用成本，影響資金使用效率，并且?guī)懋a(chǎn)品貨齡老化、產(chǎn)品破損等一系列問題。因此，當時采用的變革方案是從需求管理入手，建立基于銷售預測基礎上的供應鏈計劃管理體系。
優(yōu)化供應鏈流程先行
太古飲料集團的供應鏈管理優(yōu)化工作分為三個階段第一階段，他們首先在杭州裝瓶廠展開D&OP（Demand&Operation Plan，需求和營運計劃）項目。這個項目通過推動10大流程，建立了一個基于需求預測管理的供應鏈計劃流程。過去，太古飲料沒有需求預測這樣的職能，部門之間也沒有適當?shù)臄?shù)據(jù)交換，通常是生產(chǎn)、銷售、儲運工作各做各的業(yè)務計劃，彼此沒有協(xié)調(diào)。
歷經(jīng)兩年的D&OP項目實現(xiàn)了太古飲料供應鏈計劃管理的標準化運作流程。在杭州實施完畢后，太古飲料將這個標準化業(yè)務流程推廣到其它6家工廠。這個項目的最大意義在于，太古飲料在這幾家裝瓶廠形成了統(tǒng)一的業(yè)務流程和文化。此外，還在各廠分別建立了供應鏈計劃中心，主管整個工廠運作的預測和計劃，再以這個部門為引擎，將采購、生產(chǎn)，工程和儲運部門整臺為統(tǒng)一的供應鏈部門。
經(jīng)過幾年的流程再造，太古飲料各工廠在擁有相同的標準業(yè)務流程基礎上，才有可能實現(xiàn)工廠與工廠之間的生產(chǎn)代加工，實現(xiàn)整個系統(tǒng)的產(chǎn)能最大化。之前，太古飲料在內(nèi)地的7家裝瓶廠各自運營，沒有一家工廠能生產(chǎn)出全系列產(chǎn)品。有的工廠只有PET瓶生產(chǎn)線，有的工廠則只能生產(chǎn)碳酸飲料。因此，在變革的第二階段，太古飲料從整個集團的角度出發(fā)，增加了一個中央規(guī)劃功能于20xx年成立了太古飲料集團供應鏈計劃中心。這個中心的第一任經(jīng)理黃縱葦說：“我們可以通過了解整個集團的需求和庫存以及產(chǎn)能狀況，以統(tǒng)一的規(guī)劃預測做出最經(jīng)濟合理的資源分配�！�
太古飲料集團供應鏈計劃中心作為太古飲料供應鏈變革產(chǎn)物的新部門，是整個集團采購計劃，生產(chǎn)計劃和中央配送計劃的協(xié)調(diào)單位，通過運用各種預測工具和計劃方法，他們要確保太古飲料各分支機構(gòu)產(chǎn)生正確的銷售預測，進而協(xié)調(diào)供應鏈各部門的'運作，以期達到運作成本效益的最合理搭配。
建立統(tǒng)一供應鏈管理平臺
幾年來，太古飲料供應鏈變革的經(jīng)驗證明，供應鏈的轉(zhuǎn)型是以流程為主導而不是以軟件系統(tǒng)為主導。因此，在經(jīng)過3年的流程變革后，太古飲料才出于建立統(tǒng)一的供應鏈管理平臺的需要，引進了供應鏈管理軟件供應商JDA的APS（Advanced Planning and Scheduling，先進規(guī)劃與排程）系統(tǒng)，建立了一個整合的系統(tǒng)平臺，從而支持整個太古集團飲料市場區(qū)域整合的規(guī)劃與協(xié)調(diào)。這是太古飲料供應鏈變革的第三階段。
APS系統(tǒng)令太古飲料擁有了追蹤及預測顧客需求的功能，使他們對產(chǎn)品流量的調(diào)整更加精確，并有助于降低存貨、提高交貨效率。
理論上講，JDA的APS系統(tǒng)是利用IT及規(guī)劃技術，如基因算法。限制理論，作業(yè)研究，系統(tǒng)仿真及限制條件滿足技術等，在考量企業(yè)資源（主要為物科與產(chǎn)能）、限制條件與生產(chǎn)現(xiàn)場的控制與派工法則下，幫助企業(yè)規(guī)劃可行的物料需求計劃與生產(chǎn)排程計劃，以滿足顧客需求及面對市場競爭。一般而言，有效的APS系統(tǒng)可以讓規(guī)劃者快速結(jié)合生產(chǎn)信息（如訂單，途程，存貨，BOM與產(chǎn)能限制等），作出平衡企業(yè)利益與顧客權益的最佳規(guī)劃與決策。
業(yè)務流程的優(yōu)化和再造
從某種意義上，APS系統(tǒng)幫助太古飲料建立了一個科學的模型，不但能夠預測短期（3個月）市場需求，也能預測中長期（18個月）市場需求；并且還可以綜合庫存信息，采購周期，采購規(guī)模效應，生產(chǎn)周期，生產(chǎn)產(chǎn)能限制。配送網(wǎng)絡限制，運費等各種因素，生成成本最低化的短期生產(chǎn)，采購和配送計劃，以及中長期的產(chǎn)能規(guī)劃，供管理層做決策參考。
自從完成APS系統(tǒng)實施后，太古飲科的需求管理已不再是由工廠計劃部門運用軟件工具進行簡單的短期預測，它成為貫穿企業(yè)整個供應鏈，產(chǎn)品開發(fā)、技術戰(zhàn)略、服務支持和組織設計等一系列活動的短期和長期的需求預測與管理。
一般情況下，給制造商和原料供應商突發(fā)性地制定一個基于新需求的新計劃可能是災難性的，因為它極可能帶來組織上的浪費，混亂和停工。這種負效應使得企業(yè)即使面臨市場改變，也會因可能發(fā)生的破壞效應而不敢重新計劃。但有效的軟件系統(tǒng)，就能突破這種局限。
其實，每個產(chǎn)品每天在某個區(qū)域產(chǎn)生的銷售波動是有一定規(guī)律的。在不同地方，人的需求，消費習慣和購買能力，以及季節(jié)，節(jié)日等因素都可能成為一個重要的變量指標。因此，為了確保預測的精度，太古飲料的供應鏈計劃在每個預測計劃里，都會同時提供4個可能的場景再進行分析，以提供不同情況下，這個預測可能波動的范圍。這樣，摸索把握關鍵的管理控制點，在信息系統(tǒng)中配入合適的業(yè)務原則，使他們的需求預測更加精準。太古人認為，太古飲料APS系統(tǒng)發(fā)揮出色的關鍵是因為他們之前進行的業(yè)務流程優(yōu)化和再造。
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