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完善組織的管理定價
定價是一個極其強(qiáng)大的、卻依然沒有被有效利用的價值驅(qū)動因素。對于大多數(shù)公司來說，管理定價是推動收入增長和改善利潤的最有效的杠桿。價格每增長一個百分點(diǎn)對利潤的影響，通常比每降低一個百分點(diǎn)的固定成本對利潤的影響多出四倍。此外，較高的定價能力可以成為一個顯著的競爭優(yōu)勢。然而與降低成本相比，定價卻受到了冷遇。的確，當(dāng)提到定價時，有太多的公司受到“組織近視”的困擾。這種目光短淺和焦點(diǎn)模糊恰恰說明了為什么有這么多的公司沒能駕馭定價的全部力量。人們沒有把管理定價作為一個行業(yè)規(guī)范：人們可能接觸到定價，不過沒有人掌握它。定價決策、專業(yè)技術(shù)和信息在地區(qū)、業(yè)務(wù)單位與功能部門之間是支離破碎的。幾乎沒有公司設(shè)有專門負(fù)責(zé)定價的高級副總裁。相反，許多功能部門，僅舉幾個例子，如市場、銷售、財(cái)務(wù)、營運(yùn)、物流和客戶服務(wù)——一般都做出自己的（經(jīng)常相互抵觸的）定價決策、這會破壞整體業(yè)務(wù)目標(biāo)。
通常情況下，企業(yè)還缺乏監(jiān)控定價時機(jī)、威脅和績效的精確尺度和程序。沒有它們就難以將定價作用的真實(shí)影響加以量化。在許多情況下，經(jīng)理們只能根據(jù)不完整的或者不準(zhǔn)確的信息做出決策。另外一個共同的問題就是，獎勵措施經(jīng)常偏離方向，導(dǎo)致總體定價策略和實(shí)際戰(zhàn)術(shù)兩者間的脫節(jié)。
積極管理定價的潛在利益很大，不容忽視。當(dāng)公司把注意力集中到定價上，讓所有不同的單位步調(diào)一致的時候，一般情況下能夠把利息及稅前利潤提高至少三個百分點(diǎn)。事實(shí)上，這種改善可以高達(dá)十個百分點(diǎn)。此外，公司經(jīng)常能在數(shù)周內(nèi)快速成功，并能在不到一年的時間里從許多其它機(jī)會中獲益。
低效組織的癥狀
那些沒有針對定價進(jìn)行組織的公司會不可避免地浪費(fèi)一些潛在的機(jī)會，也看不清面臨的主要威脅。他們不能優(yōu)化同顧客的關(guān)系，并使自己容易受到競爭對手的攻擊。困擾這些公司的一個共同問題即是所謂的“定價云”。令人遺憾的是，這種現(xiàn)象出現(xiàn)在許多公司的身上，這些公司由于組織上的問題導(dǎo)致定價方針和策略的執(zhí)行出現(xiàn)很大差異。
仔細(xì)思考表1中的“定價云”。該商業(yè)銀行綜合考慮了諸多重要因素，如客戶信譽(yù)、相關(guān)貸款風(fēng)險以及全部服務(wù)成本，開發(fā)出了一個完善的定價模式。如果銀行按照牌價向每個顧客收費(fèi)，它的所有顧客（用氣泡表示）都會在牌價和實(shí)價等同的45度線上。然而銀行的銷售人員沒有把定價堅(jiān)持執(zhí)行下來：因?yàn)橐淮涡哉劭凼至餍�，對于許多顧客收取的實(shí)際價格低于這條線。尤其麻煩的是給那些高風(fēng)險的小客戶的貸款，它們的定價持續(xù)偏低。
就這個問題從工業(yè)制品公司的角度來說，它們有一個由來已久的、用較好價格（較高的折扣）大批量訂單的定價策略。如果已經(jīng)執(zhí)行了這個方針，這些點(diǎn)（每一個點(diǎn)代表一個客戶）的圖形便會反映出折扣指數(shù)的穩(wěn)定增長：從左邊的較小客戶移向右邊的較大客戶。換句話說，該圖顯示那些較大的客戶得到的凈價較低。不過，圖表中并沒有清晰的圖形，這顯示給客戶的實(shí)際折扣和客戶的購買量之間的聯(lián)系——即便有的話，也是微乎其微的。事實(shí)上，給許多較小賬戶的折扣比給較大賬戶的折扣要高出許多（價格也低得多）。盡管有時這種策略偏離或許有其理由，這個“定價云”卻表明公司對客戶定價的關(guān)注程度還很不夠，對客戶定價的衡量辦法也很薄弱。
這些形形色色的問題是如何發(fā)生的？在大多數(shù)情況下，其根本原因就是貫穿整個組織的價格處理過程處于分割的狀態(tài)。通常，市場部門確定牌價或者價格、產(chǎn)品和特征組合、以及客戶獎勵的總體計(jì)劃。然后，銷售部門以多種方式確定凈價：按照特定經(jīng)銷商、渠道、或者客戶獎勵措施定價，或根據(jù)合同協(xié)議的執(zhí)行力度定價，以及提供其它折扣用以靠攏或打敗競爭對手的報(bào)價。
許多其它的決策——甚至經(jīng)常不在定價計(jì)算公式的考慮范圍之內(nèi)——是由財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)營運(yùn)部門做出的。實(shí)際上，這些決策只是以一個固定價格或者折扣價格提供服務(wù)。例如，財(cái)務(wù)部門會另外提出付款條件和財(cái)務(wù)方案。業(yè)務(wù)營運(yùn)部門會確定最低定單和運(yùn)費(fèi)條款。最后，客戶服務(wù)部門負(fù)責(zé)決定對這些定價方針履行與否，同時還必須解決質(zhì)量問題及關(guān)于發(fā)貨單上價格和數(shù)量的爭議。
到這時，所有不同的功能部門都接觸到了價格，而最終的實(shí)際凈價和原始的定價或者預(yù)期凈價大相徑庭。大多數(shù)公司沒有衡量這種價格漏洞所需的尺度，或者說沒有建立系統(tǒng)和程序來加強(qiáng)堵塞漏洞所需的規(guī)范。就表2上的辦公用品生產(chǎn)商來說，價格漏洞使公司每年損失4千萬的收入和利潤，約銷售額的4%。這樣的企業(yè)組織實(shí)際上是一個“漏勺”。
這種組織上的“近視”導(dǎo)致較低的實(shí)際凈價和利潤率。這同樣使人難以洞察銷售量變化、客戶利潤率和競爭地位的原因。如果經(jīng)理們?nèi)狈鶅r——數(shù)量——利潤之間交替損益的認(rèn)識，他就會制定錯誤的定價策略：確定的價格水平要么過高，要么過低。因此，他們最終會錯過增加市場份額和利潤的機(jī)會。更糟的是，他們有可能因?yàn)橄蚱涓偁帉κ职l(fā)出無意識的信號而破壞整個市場。下面就是三個很好的例證。
一家個人電腦零件生產(chǎn)商在激勵制度中過分強(qiáng)調(diào)銷售數(shù)量和市場份額的增長，這使其銷售隊(duì)伍很容易向顧客壓力妥協(xié)并積極尋求減價批準(zhǔn)以完成交易。更糟的是負(fù)責(zé)決策的定價小組是由一些從其他部門轉(zhuǎn)過來的相對缺乏技術(shù)的人員組成的。由于缺乏分析能力，這個定價小組憑直覺、小道新聞以及粗略估計(jì)進(jìn)行定價�？偟挠绊懢褪羌铀傩袠I(yè)中的價格下降。
一個大型林業(yè)產(chǎn)品公司不但給予其銷售人員很大的自行定價空間，而且還缺乏監(jiān)控他們行為的尺度和系統(tǒng)。在他們的銷售隊(duì)伍中，有一個護(hù)林員單獨(dú)給予了一個相對不重要的客戶特殊的成交價，卻無意中使公司陷入了一場為期2個月的價格戰(zhàn)當(dāng)中。
一家大型的組件金屬制品廠商的經(jīng)理缺乏理解產(chǎn)品的基本需求彈性和邊際收益（是可變要素而不是固定成本）所需的數(shù)據(jù)和測試能力。這使他們無法通過精確調(diào)整價格來駕馭市場份額和利潤。受最近經(jīng)濟(jì)衰退的影響，他們對一些標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品降價太多，使利潤明顯減少；對于其它產(chǎn)品，他們則降價不足，以致失去了相當(dāng)大的市場份額。因?yàn)槿狈τ嘘P(guān)傳統(tǒng)產(chǎn)品的精確成本和價格行情信息，他們最終虧本生產(chǎn)了大批產(chǎn)品。
培養(yǎng)定價能力
每個定價策略的目標(biāo)都在于設(shè)計(jì)價格機(jī)制和確定價格水平，以產(chǎn)生最大的銷售量和市場份額增長并優(yōu)化公司利潤、帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。把定價當(dāng)作一個重要規(guī)范的公司是按照一定的方法來組織的，這些組織方法保證他們的定價
策略在市場上有明確的定義、有衡量的遲度，并且適于執(zhí)行和管理。培養(yǎng)這樣一種定價能力聽上去是很基本的。不過令人吃驚的是，很少有公司做到這一點(diǎn)。圍繞定價進(jìn)行組織的公司在四個關(guān)鍵的方面都采取類似的方法。
結(jié)構(gòu)和職責(zé)。定價策略及其實(shí)施不由組織高層進(jìn)行管理的情形是很少見的。幾乎所有世界一流的公司都有定價委員會這一組織形式。這些委員會一般由一些職能部門和業(yè)務(wù)單元的高級經(jīng)理組成，他們的責(zé)任包括確定高級定價策略；監(jiān)控主要市場變化（如生產(chǎn)費(fèi)用的重大變化或者價格競爭策略的轉(zhuǎn)移）；為所有其他接觸定價的經(jīng)理進(jìn)行責(zé)任分配；對跨組織、跨職能、跨地區(qū)之間的定價問題進(jìn)行仲裁；全面追蹤實(shí)際凈價的執(zhí)行情況及其對業(yè)務(wù)的影響。需要明確的是，誰“接觸”了每一次定價——包括從牌價到凈價。
此外，委員會經(jīng)常監(jiān)督一組專門的定價分析員。這些專家每天在組織內(nèi)帶頭協(xié)調(diào)定價方案，在定價方案全面啟動之前檢驗(yàn)和評估其效果，影響（有時做出）針對大客戶或大額定單的折扣決策以及監(jiān)控價格的執(zhí)行情況。在銀行業(yè)，風(fēng)險部門可以扮演這個角色；航空公司和旅館有收益小組；一些汽車制造商有收入管理隊(duì)伍。這些專用的資源可以帶來巨大價值：一個全盤的觀念、對市場定價趨勢和競爭對手的洞察力以及優(yōu)化定價的技能。
方針和程序。世界一流的定價組織為長期的定價事務(wù)（如新產(chǎn)品定價和牌價受時間影響引起的變化）和日常的折扣決策（如協(xié)商合同和為報(bào)價競爭提供的一次性折扣）制定了大量的方針和程序。他們確定了條理清晰的方針：誰有權(quán)對價格打折、打折到什么程度；他們同時確定用何種信息和分析來對客戶或者競爭對手做出盡職調(diào)查和預(yù)測對業(yè)務(wù)造成的影響。除在“前方”決策過程中慢慢地灌輸規(guī)范之外，這些組織謹(jǐn)慎地管理著定價決策與銷售人員、客戶以及間接與市場競爭對手間的溝通。他們還應(yīng)用嚴(yán)密的審核過程來衡量執(zhí)行效果，以及由價格的變化、促銷、獎勵方案所帶來的結(jié)果。由于可以把定價決策的效果加以隔離分析和量化，這就建立了一個強(qiáng)大的、可以不斷地改進(jìn)決策的反饋環(huán)。
獎勵和一致性。把對管理與銷售人員的獎勵與定價目標(biāo)相聯(lián)系是十分關(guān)鍵的。世界一流的定價組織避免陷入獎勵措施的陷阱，比如簡單的銷售數(shù)量和總收入目標(biāo)；事實(shí)上這種獎勵制度會破壞價格或者導(dǎo)致價格漏洞。多數(shù)情況下，這樣的獎勵措施會令銷售人員犧牲價格以換取數(shù)量。盡管個別銷售代表或地區(qū)可以達(dá)到他們的獎勵目標(biāo)，但邊際效益收縮，利潤率下降，價格腐蝕的現(xiàn)象會四處蔓延�？偟膩碚f，這些影響是很難挽回的。
相反，那些擅長定價的公司提高了邊際收益和價格實(shí)現(xiàn)目標(biāo)在獎勵結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵效益指標(biāo)中的重要性。此外，他們對下至個別銷售代表的價格執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，這令他們可以迅速地確認(rèn)和推廣最佳的做法，根除那些在價格上我行我素的人員并保護(hù)定價方針的一致性。
平臺和工具。把所有這些要素結(jié)合起來，將定價組織整合到關(guān)鍵的職能部門是至關(guān)緊要的。許多世界一流的定價組織已經(jīng)配置了一套綜合的、自動化的IT定價平臺。其它公司也相繼開發(fā)出了十分有效的、技術(shù)含量較低的工具來衡量定價決策效果、強(qiáng)化學(xué)習(xí)及分流定價過程。有了這些工具和平臺，就能更有效的對基本價格、折扣和獎勵計(jì)劃、定單、利潤和索賠進(jìn)行管理。同樣重要的是，公司可以借助它們建立一整套標(biāo)準(zhǔn)化的、明顯的衡量價格表現(xiàn)的制度。
把定價方針和程序嵌入到這些工具中來是保證一致性的最有效的方法。這些工具還可以幫助測量價格彈性效應(yīng)，支持銷售談判以優(yōu)化經(jīng)營目標(biāo)。最終，這些合適的定價平臺和工具會保證必要的決策者在適當(dāng)?shù)臅r候能了解精確定價所需的信息。
誰在你們的組織里掌握著定價權(quán)力？他們能控制整個程序嗎？你們有否嚴(yán)格地衡量定價效果，優(yōu)化你們的定價策略？你是否懷疑有價格漏洞？它們發(fā)生在什么地方？它們的價值是多少？你們的定價云有多大？是什么在驅(qū)動著它？這些基本的診斷問題可以幫助經(jīng)理們確定他們是否遇到了定價問題。
定價應(yīng)得到推廣。如同生產(chǎn)、采購及其它以前被認(rèn)為次要的功能部門一樣，定價需要轉(zhuǎn)變成一個核心能力。為定價而進(jìn)行的重組預(yù)示著能在短期內(nèi)產(chǎn)生顯著的利潤成果，因?yàn)檫@種能力是看不見的、幾乎不可能仿效的，它可以帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
文/Henry M. Vogle
J.Kevin Bright
George Stalk Jr.
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