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市場營銷戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)
有些公司認(rèn)為，制定戰(zhàn)略的方法就是集中公司中三到四名最好的人員，將他們鎖在房子里討論，直到得出問題的答案為止。這就是常說的“封閉的智囊團(tuán)法”。另一些公司則偏愛于將其全部德高望重的管理人員集中于會議中心（或氣候宜人的加勒比海小島上）以討論未來的計劃——即“避開電話、避開一切”的方法。這兩種方法都盡可能地避開日常的戰(zhàn)術(shù)選擇，試圖得到長期的戰(zhàn)略思考。顯然，這兩種方法都是不正確的。1．戰(zhàn)略服從于戰(zhàn)術(shù)
正如結(jié)構(gòu)要服從于功能一樣，戰(zhàn)略要服從于戰(zhàn)術(shù)。也就是說，戰(zhàn)術(shù)上取得成功是戰(zhàn)略的唯一的最終目標(biāo)。如果已定的戰(zhàn)略無益于戰(zhàn)術(shù)結(jié)果，那么，這樣的戰(zhàn)略就是錯誤的，而不管它有多么完美的形象與體現(xiàn)。戰(zhàn)略的制定不是從上到下，而應(yīng)該是自下而上的。一位將軍只有深入了解戰(zhàn)場上發(fā)生的一切，才能在制定有效的戰(zhàn)略中處于有利的地位。戰(zhàn)略不是來自涂有防腐劑的象牙塔中，而是生存于市場的土壤里。
一個完善的戰(zhàn)略的目的在于推動戰(zhàn)術(shù)的運用，而沒用其它別的意圖。在軍事活動中，一項行動計劃的目的，簡單地說，就是讓兩位士兵作好準(zhǔn)備，愿意并且能夠在一定時間和地點向唯一的敵人開戰(zhàn)。換句話說，就是在戰(zhàn)術(shù)上運用實力原則。重大的戰(zhàn)略可能是大膽的、激動人心的，甚至是令人畏懼的，但如果從戰(zhàn)術(shù)上看，它不能保證戰(zhàn)場上的軍隊在準(zhǔn)確的時間和地點完成任務(wù)，那么，這個戰(zhàn)略就是徹底失敗。就這方面而言，沒有壞的戰(zhàn)略和好的戰(zhàn)略之分，它本身沒有天生的優(yōu)點。它們不像一部小說的情節(jié)或一部電影的輪廓，只等著有人給填上正確的詞語和音樂。它們也不同于藝術(shù)作品需要從它們獨特性、創(chuàng)造性和大膽的構(gòu)思幾方面來判斷，營銷戰(zhàn)略應(yīng)該從它與消費者和競爭者的聯(lián)系方面來確定它們的效果。
在軍事戰(zhàn)爭中，一個認(rèn)真學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的學(xué)生是從刺刀的研究開始的�？枴ゑT·克勞塞維茨他之所以成為世界上最著名的軍事戰(zhàn)略家并不是偶然的，因為他在12歲就加入了普魯士軍隊，開始了他的軍事生涯。他深深地懂得什么是戰(zhàn)爭，因為他經(jīng)歷了無數(shù)次驚心動魄的戰(zhàn)爭：在耶拿之戰(zhàn)他被法國人俘虜了；在波羅的尼，他參加了拿破侖與沙皇的軍隊激戰(zhàn)；在貝爾塞納河畔，他目睹了歷史上最悲慘的場景之一——數(shù)千名法國人被踩在哥薩克人的馬蹄下；他也參加了滑鐵盧大戰(zhàn)……，他的偉大戰(zhàn)略思想是在戰(zhàn)火的熔爐中產(chǎn)生的�？藙谌S茨之所以懂得勝利的意義，因為他曾飽嘗過被戰(zhàn)敗的苦難。所有偉大的軍事戰(zhàn)略家都有相似的經(jīng)歷，他們通過先研究戰(zhàn)術(shù)來掌握戰(zhàn)略，戰(zhàn)略要服從于戰(zhàn)術(shù)。
把一門大炮裝在一臺內(nèi)燃機(jī)的上部，再配以裝甲和履帶，這樣你擁有了什么？坦克——相當(dāng)于拿破侖時代的大炮的20世紀(jì)的武器。
二次大戰(zhàn)中最優(yōu)秀的軍事戰(zhàn)略家也是從軍事戰(zhàn)術(shù)基礎(chǔ)學(xué)起，這也許不是偶然的。1917年，小喬治·史密斯·巴頓是坎莫波羅戰(zhàn)役中的觀戰(zhàn)者，當(dāng)時，英國人發(fā)動了世界上首次大規(guī)模的坦克進(jìn)攻。1918年，巴頓成為美國裝甲兵第一任司令，同年后期，他率領(lǐng)坦克部隊進(jìn)入圣密哈爾前沿陣地。在1944年的諾曼底登陸和橫跨法國的激烈的攻擊戰(zhàn)中，巴頓用他的坦克戰(zhàn)術(shù)，使他的第三軍打破了奪取陣地方面所有的世界紀(jì)錄。
盡管他有性格暴躁的缺陷，但巴頓無疑是一位精明的戰(zhàn)略家，他在軍事領(lǐng)域的成就應(yīng)歸功于克勞塞維茨的戰(zhàn)略思想的影響。他曾說過：“我們不能先做計劃，然后試圖讓環(huán)境來適應(yīng)計劃，而應(yīng)該使計劃適應(yīng)于環(huán)境的變化。我認(rèn)為，高級將領(lǐng)中成功與失敗的差別就在于他是否具有適應(yīng)環(huán)境的能力�！�
廣告就是當(dāng)今營銷戰(zhàn)中的坦克和大炮。作為一位營銷戰(zhàn)略家，只有你掌握了如何使用廣告的戰(zhàn)術(shù)，你才能擺脫艱難的不利地位。由于許多管理人員忽視了廣告力量的應(yīng)用，他們下令發(fā)動自殺性的進(jìn)攻戰(zhàn)以襲擊掩藏著的對手，這極類似于在第一次世界大戰(zhàn)的塹壕戰(zhàn)中曾發(fā)生過的事。巴頓說：“敵軍的背部是裝甲部隊極易攻擊的地方，設(shè)法去攻擊它�！碧O果公司雇傭約翰·斯考利，不是因為他了解百事可樂的配方和如何經(jīng)營瓶裝工廠，而是因為他處理廣告的藝術(shù)。盡管命運總與斯考利的辦公計算機(jī)戰(zhàn)略作對，但他的廣告至今仍在使用，他創(chuàng)造的以喬治·奧威爾為主題的1984年的廣告產(chǎn)生了其它任何一項電視信息無與倫比的巨大沖擊。
這并不是說人唰推銷和其它營銷手段過時了。在營銷戰(zhàn)中，每種武器都有其重要的作用（正如拿破侖時代的步兵的作用一樣），但廣告是最重要的武器，如果一個公司想贏得一場大的營銷戰(zhàn)，必須把廣告處理得完美無缺。批評家引用了許多事例來證明處理不當(dāng)?shù)膹V告似乎并沒有什么不良影響。IBM公司成功地推出了微型機(jī)，并沒有因為廣告中有查理·卓別林的滑稽形象而遭受損失；的確，質(zhì)量差的廣告對巨大的IBM公司來說只是一點小小的麻煩，但對于那些沒有和IBM公司同樣大實力的公司而言，低劣的廣告將會決定他們的命運。
2．戰(zhàn)略容忍平庸的戰(zhàn)術(shù)
戰(zhàn)略來源于對戰(zhàn)術(shù)的充分理解，奇怪的是戰(zhàn)略并不依賴于最好戰(zhàn)術(shù)，良好的戰(zhàn)略的精髓在于不依靠完美的戰(zhàn)術(shù)也能夠在營銷戰(zhàn)中取勝。IBM公司不需要突出的廣告也能贏得微機(jī)戰(zhàn)，因為，在這種產(chǎn)品投放市場前，作為第一家生產(chǎn)家用計算機(jī)公司的戰(zhàn)略就保證了IBM公司的成功，這種戰(zhàn)略使公司的戰(zhàn)術(shù)順利實施；而對戰(zhàn)術(shù)的充分理解則決定了IBM公司采取這種戰(zhàn)略。
在認(rèn)識到廣告武器的重要性的同時，許多公司領(lǐng)導(dǎo)又錯誤地依賴于它，他們試圖尋找廣告中的絕招以保證公司在戰(zhàn)爭中取勝。有些公司把賭注下在宏大的廣告計劃上，希望它會挽救局勢，但這樣的局勢很少得到挽救，道理是相當(dāng)簡單的；如果戰(zhàn)略是有用的，一般的戰(zhàn)術(shù)也可以取勝，如果需要完美的戰(zhàn)術(shù)才能取勝，那么這個戰(zhàn)略就不是可靠的。換句話說，既依賴于完美的戰(zhàn)術(shù)同時又依賴于一個不可靠的戰(zhàn)略的公司，它將在兩種不同的情況下失�。孩俨煌晟频膽�(zhàn)略；②對完美戰(zhàn)術(shù)的依賴，這在歷史上很少出現(xiàn)。
但沒有什么東西是絕對的，營銷戰(zhàn)和軍事戰(zhàn)一樣，命運有時與人作對�？藙谌S茨說：“局勢越是無法挽回，越易遭受嚴(yán)重的打擊”。依靠完善的戰(zhàn)術(shù)來取勝的營銷將領(lǐng)常常很快會抱怨武器失靈。在今天的戰(zhàn)場上，廣告是常規(guī)武器。
3．戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)
在制定戰(zhàn)略過程中，有些將領(lǐng)忽視對戰(zhàn)術(shù)問題的研究，因此一旦戰(zhàn)爭開始，他們變得對戰(zhàn)術(shù)問題敏感了。如果一個戰(zhàn)略從戰(zhàn)術(shù)的觀點來看是可行的，那么戰(zhàn)爭一開始，戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)指導(dǎo)著戰(zhàn)術(shù)。
一位善戰(zhàn)的將領(lǐng)應(yīng)該能夠忽視戰(zhàn)術(shù)上的困難，以便加快戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。有時，花費大量的財力去克服可能阻礙總體戰(zhàn)略實施的困難也是必要的，例如，有時為了實現(xiàn)有助于總體戰(zhàn)略成功的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，不得不在短期內(nèi)虧本經(jīng)營。反之亦然，如果戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)與戰(zhàn)略相矛盾，你也許不得不縮減甚至放棄盈利產(chǎn)品的經(jīng)營，對一味追求銷售量的管理人員來說，這就會惹起許多麻煩�？藙谌S茨一貫強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的整體性。他很快就放棄了這一同念，即奪取某一當(dāng)然的戰(zhàn)略要地或?qū)σ粋�無防御的地區(qū)的占領(lǐng)意味著一切，除非它有利于總體行動。克勞塞維茨又提到：“正如商人不能將一筆生意的所得拿出保存起來一樣，戰(zhàn)爭中的單項優(yōu)勢也不能和總目標(biāo)相脫離。”
像可口可樂這樣的20世紀(jì)的貿(mào)易商有時會忘記一條19世紀(jì)商人都熟知的原則，他們愿意引進(jìn)一種需求不殷的產(chǎn)品，如減肥可樂來出售，而當(dāng)他們的泰博的生意下降時，他們又表示驚訝！記住：“單項優(yōu)勢不能和總目標(biāo)相脫離。”
產(chǎn)生分權(quán)式管理方法的最大原因是由于公司的戰(zhàn)術(shù)缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。像產(chǎn)品大量擴(kuò)張一樣，分權(quán)式管理在短期內(nèi)會產(chǎn)生一定的效果，但從長期看，公司注定要遭殃。國際電報電話公司就是一個恰當(dāng)?shù)睦�，它最近為長期的分權(quán)式管理付出了代價。現(xiàn)場決策是大多數(shù)分散組織用來維護(hù)自身存在的理由�，F(xiàn)場研究戰(zhàn)術(shù)問題是制定切實可行的戰(zhàn)略的基本組成部分，但它僅是一個部分，仍需要有人將各組成部分聯(lián)成一個系統(tǒng)的整體戰(zhàn)略。
4．重點進(jìn)攻
在一定時期內(nèi)，一項目標(biāo)會控制著一個公司的戰(zhàn)略計劃，公司的資源應(yīng)當(dāng)優(yōu)先滿足這項目標(biāo)的需要，這種觀念可以稱之為“重點進(jìn)攻”。
分權(quán)式管理和公司的戰(zhàn)略缺乏整體性導(dǎo)致了多面進(jìn)攻，這在今天的美國企業(yè)中是常見的。有些公司成功了，有些公司失敗了，但沒有一家能協(xié)調(diào)一致，以保證企業(yè)的長期發(fā)展。以�？松‥XXON）公司投身辦公用品系統(tǒng)的不幸經(jīng)歷為例：Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi，這些都是�？松具M(jìn)攻辦公用品市場使用的一些牌子，但它的戰(zhàn)略表現(xiàn)在哪里？石油與水的組合要比石油與辦公設(shè)備的組合好得多。IBM公司的微機(jī)開發(fā)與�？松镜拿つ啃袆诱孟喾�，它的微機(jī)開發(fā)有一個重要的戰(zhàn)略目標(biāo)：防止公司的主機(jī)生意受到側(cè)面的攻擊，且他們投入了大量的人力、物力用于微機(jī)開發(fā)（同樣的思想使IBM公司360/370主機(jī)產(chǎn)品線提前出現(xiàn)了幾十年）
有些公司經(jīng)常為其下屬組織提供財力和物力，可在實際經(jīng)營中卻很少或根本就不對它們進(jìn)行指導(dǎo)�！澳眠@些東西去賺錢”是采取多面進(jìn)攻的公司的一般指導(dǎo)方針。而公司的下屬組織在開始經(jīng)營時，一般都傾向于對“機(jī)會目標(biāo)”發(fā)動進(jìn)攻。既定的目標(biāo)容易捕捉，這也許是有道理的，但是，它們是否會有長遠(yuǎn)的未來呢？就拿文字處理機(jī)來說吧，當(dāng)IBM公司的重點轉(zhuǎn)向通用辦公計算機(jī)時，文字處理機(jī)市場相對開放了，所以，蘭尼亞公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司迅速地進(jìn)入這個市場，試圖抓住這一目標(biāo)，但明天這些公司將奔向何方？華納通訊公司購買了阿特羅公司時，其長期戰(zhàn)略是否存在？過去，這些公司的行動被時髦地稱為多樣化經(jīng)營，實際上，他們在公然違反軍事準(zhǔn)則中最基本的東西——集中兵力。MCI公司為什么要一直與世界大公司之一的美國電報電話公司交戰(zhàn)？并通過開設(shè)MCI郵政業(yè)務(wù)開辟了第二戰(zhàn)場？從軍事觀點看，這樣做毫無意義，當(dāng)這項業(yè)務(wù)的經(jīng)營虧損上長時，這項活動在營銷方面看似乎也沒有存在的意義。通用汽車公司以25億美元從達(dá)拉斯的羅斯，波羅特手里買下了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)后，他們想干什么？可以肯定“它毫無戰(zhàn)略意義”。
如果公司采取這樣的行動是偶然的，那實在是糟透了（他們提供了我們不能拒絕的機(jī)會）。要是公司放棄他們的整體戰(zhàn)略而只發(fā)展多樣化戰(zhàn)略那就更糟了。拿索尼公司來說，據(jù)《幸�！冯s志報道，它已制定了50—50的戰(zhàn)略，即到1990年要使生產(chǎn)的消費品和非消費品各占50%，以取代今天的80%和20%，這樣做有意義嗎？不！這樣只不過是把資源從獲勝的戰(zhàn)場上轉(zhuǎn)移到失敗的戰(zhàn)場上，況且索尼公司是在一個非常時期——他們在消費品生意上面臨著危機(jī)時做這一切。
5．進(jìn)攻與反攻
物理定律描述到：每一對作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。但許多營銷指揮官在制定作戰(zhàn)計劃時卻好像他們的敵人沒有任何反應(yīng)一樣，沒有什么事情比它更遠(yuǎn)離事實了。可能發(fā)生的事恰恰相反：你降價50%，你的競爭對手也很可能這樣做；對于每一項行動，你的競爭對手一定會做出某些反應(yīng)，即使他們不能與你的最初動機(jī)完全一致。不要陷入自己的盲目行動中。一項可行的營銷戰(zhàn)略是要考慮到競爭對手的反擊的，許多營銷戰(zhàn)的基本原則已認(rèn)識到了反擊的危險性，進(jìn)攻原則之二即是：尋找并攻擊領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實力上的薄弱環(huán)節(jié)。因為，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)為了阻止這樣的攻擊，他們不得不削弱自己的實力，這實在是他們不愿做的事情。
預(yù)測市場份額變化是分析反擊可能性的另一種方法，有些公司大膽地預(yù)言到他們將占有一半的市場份額，但是卻沒有估計到這一過程中會發(fā)生的反擊，受傷的大鷹也會做出反應(yīng)。要考慮到反擊的存在，但與處于進(jìn)攻地位的你相比，你的競爭對手將花費更多的財力，作出更大的犧牲才能保護(hù)他們所擁有的東西。
6．行動并非獨立于戰(zhàn)略
不論一個公司采取或準(zhǔn)備采取什么行動，它都不能與它所體現(xiàn)的戰(zhàn)略相分離，行動就是戰(zhàn)略的體現(xiàn)。
但是，許多營銷人員認(rèn)為戰(zhàn)略與行動是可以分離的，例如，蘋果公司曾聲稱，它打算入侵幸福500�，F(xiàn)在蘋果公司的人不能停下來自問：“我們的戰(zhàn)略是什么？”入侵幸福500是蘋果公司的戰(zhàn)略，入侵是否成功除了考慮IBM公司的實力外，將主要取決于這項戰(zhàn)略所產(chǎn)生的戰(zhàn)術(shù)能否適用于蘋果公司。當(dāng)然，蘋果公司可以利用營銷戰(zhàn)的基本原則（例如，在狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)動進(jìn)攻）來增加它取勝的機(jī)會，但這些因素的作用是有限度的，更基本的戰(zhàn)略問題是：一個擁有像蘋果公司這樣財產(chǎn)的小公司能夠在IBM的老窩里與之較量嗎？
成功的大公司常常由于錯誤地理解“有志者，事竟成”的格言而陷入困境，他們經(jīng)常先決定公司要達(dá)到的目的，然后分派力量制定戰(zhàn)略以實現(xiàn)他們的目標(biāo)。沒有一個大公司有實力這樣做，總有些目標(biāo)是他們所無力達(dá)到的。
精明的營銷戰(zhàn)略家生活在戰(zhàn)術(shù)與實力的世界中，他們決不會因其自我意識而妨礙了判斷，也決不貪圖不可能的事情，更不可能發(fā)動超出合理目標(biāo)范圍的進(jìn)攻。他們把精力集中于利用現(xiàn)有戰(zhàn)術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)上，而不是集中于宏偉的規(guī)劃或空洞的幻想上。
7．戰(zhàn)略不能與戰(zhàn)術(shù)相分離
行動體現(xiàn)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略體現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)，這是一個緊密無罅的序列，如果你想在某一點上將它割裂，你將自食其果。戰(zhàn)術(shù)方面的知識有助于制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略使公司行動的實施成為可能。一旦行動被確定，下一步就是戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)；戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間的障礙會危害整個過程。
以大多數(shù)營銷戰(zhàn)的廣告為例：公司通常雇傭某些代理商處理廣告活動中的戰(zhàn)術(shù)問題，但公司一般在代理商著手工作之前就制定了營銷戰(zhàn)略；換句話來說，即公司決定做什么，代理商決定如何做。這聽起來如此簡單和合乎邏輯，以致指出這種安排的致命缺陷似乎是不合適的。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間人為的障礙使代理商的戰(zhàn)術(shù)問題上的專業(yè)技能難以成為公司制定戰(zhàn)略時的一個積極因素。
為了使將來的營銷戰(zhàn)更有效，廣告代理商必須更多地參與戰(zhàn)略計劃工作，或者公司必須掌握更多的廣告戰(zhàn)術(shù)，兩種傾向似乎是同時發(fā)生的。可是，當(dāng)今沒有幾家代理商知道如何將廣告戰(zhàn)術(shù)知識融進(jìn)戰(zhàn)略計劃中，也沒有幾家公司深入掌握了廣告戰(zhàn)術(shù)。許多代理商將會強(qiáng)烈地拒絕有更多的戰(zhàn)略思考的要求，因為從深層看，他們不愿對廣告的成功負(fù)責(zé)，而寧愿把失敗歸罪于
產(chǎn)品或銷售能力
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