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營(yíng)銷案例：重塑“李寧”
在遭遇成長(zhǎng)的上限之后，李寧公司開始激活業(yè)已老化的品牌，使自己的品牌成為一種被高度認(rèn)知的價(jià)值承諾：它提供的決不僅僅是體育用品，而是一種生活品質(zhì)和生活境界。李寧重塑品牌的一系列動(dòng)作可圈可點(diǎn)，但要有效地激活一個(gè)老化的品牌，還有太多的問(wèn)題需要解決本刊特約記者原燕飛一個(gè)個(gè)普通的男孩女孩，出現(xiàn)在很平常的馬路、天橋、空地、天臺(tái)、胡同，沒(méi)有專業(yè)的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)地，沒(méi)有觀眾，沒(méi)有喝彩，他們正在跑步、踢足球、打籃球、打羽毛球……一切看似平�！麄兌忌碇顚幏b，眼神里流露出對(duì)運(yùn)動(dòng)無(wú)盡的專注與陶醉——他們好像已經(jīng)忘記了周圍的一切。小院里晾著衣服，他們站在兩邊打網(wǎng)球；胡同中的鐵門上劃上一個(gè)白圈，就成了投藍(lán)板；屋子里，一個(gè)孩子以一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的投藍(lán)動(dòng)作干脆利索地關(guān)了燈鈕……最后，畫外音響起：“只要你想，一切皆有可能”。
這是李寧公司新的廣告片呈現(xiàn)的情景。廣告在世界杯期間投入播放，長(zhǎng)達(dá)一分鐘。
一位一直關(guān)注李寧公司的廣告從業(yè)者說(shuō)：“這個(gè)廣告跟以往的李寧廣告的風(fēng)格完全不同，讓人耳目一新。定然有高人指點(diǎn)�！背晒Φ膹V告可以稱為“意義的快速注射”——用精心營(yíng)造的場(chǎng)景，在最短的時(shí)間內(nèi)將最豐富的意義傳達(dá)給受眾。曾經(jīng)為諾基亞、寶潔、微軟、SAS等公司做過(guò)廣告策劃的托馬斯·蓋德(Thomas Gad)認(rèn)為，一個(gè)成功的品牌應(yīng)該有四個(gè)維度：功能效用、社會(huì)身份認(rèn)同、情感的享受和心靈的感召。與之相應(yīng)，一個(gè)成功的廣告要讓其目標(biāo)受眾迅速地產(chǎn)生對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)知，意識(shí)到這種品牌給予自身的身份歸屬感，體驗(yàn)到一種使用同類產(chǎn)品或享受同類服務(wù)時(shí)難以體驗(yàn)到的感受，最后——也是最難達(dá)到的，是感受到一種生動(dòng)的生活信念和生活境界。
如此看來(lái)，李寧公司新推出的這個(gè)廣告是相當(dāng)成功的。與它以前推出的廣告主題(“我運(yùn)動(dòng)我存在”，“運(yùn)動(dòng)之美，世界共享”，“出色源自本色”)相比，“一切皆有可能!”(Anything is possible!)給LI-NING品牌的定位精準(zhǔn)得多。在年輕、充滿活力的人面前，外界的限制都形同烏有，一切都剛剛開始，一切都可以從無(wú)到有，“一切皆有可能！"。它以生動(dòng)可感的畫面，向觀眾強(qiáng)烈地暗示一種價(jià)值承諾：擁有李寧牌產(chǎn)品，不僅僅是擁有一種生活用品，而是擁有一種生活質(zhì)量人生境界。
這非同尋常的“一分鐘”透露出一個(gè)重大的信號(hào)：LI-NING牌將會(huì)以一個(gè)全新的面貌出現(xiàn)在世人面前。它標(biāo)志著李寧公司謀劃已久的重大工程——重塑LI-NING——全面啟動(dòng)了。
成長(zhǎng)的上限在中國(guó)的體育用品市場(chǎng)上，李寧的銷售收入是8億多，位居第一，相當(dāng)于耐克和阿迪達(dá)斯在中國(guó)銷售額的總和。(圖一)
但這些年從來(lái)都沒(méi)有超過(guò)10億。(圖二)
這是任何一個(gè)公司都可能遇到的難題：在經(jīng)過(guò)成功的快速擴(kuò)張后，企業(yè)成長(zhǎng)的速度驟降，直至原地踏步，甚至退步。企業(yè)上下都感覺(jué)到，有一種近乎魔障的東西在阻止企業(yè)的規(guī)模、效益無(wú)法再向上增長(zhǎng)。
在李寧公司總經(jīng)理張志勇的眼里，這一切意味著李寧品牌已面臨著危機(jī)。張進(jìn)入李寧公司已有9年，去年3月份接任北京體育用品公司的總經(jīng)理。在此之前，他先后做過(guò)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)主管、財(cái)務(wù)部經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)。
財(cái)務(wù)出身的張志勇天生對(duì)數(shù)字敏感，喜歡從數(shù)字中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。他把李寧與耐克、阿迪達(dá)斯在不同的城市的銷售額作比較，發(fā)現(xiàn)李寧在對(duì)品牌不太敏感的二類城市售額一直都不錯(cuò)，而在北京、上海和廣州等品牌充斥的大城市，李寧的銷售額總是上不去。這可以自然地得出一個(gè)結(jié)論：李寧的品牌號(hào)召力已經(jīng)停滯，或者在衰減，公司已陷入品牌老化的困境，雖然這種困境還沒(méi)有到毀滅性的程度。
2001年4月，張志勇請(qǐng)蓋洛普公司為李寧品牌做了一次全面的消費(fèi)者調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示出李寧牌的種種問(wèn)題：
一，目標(biāo)消費(fèi)者不清。李寧公司管理層定位的目標(biāo)消費(fèi)者是：年齡在14到28歲之間，學(xué)生為主，大中城市，喜愛運(yùn)動(dòng)，崇尚新潮時(shí)尚和國(guó)際化的流行趨勢(shì)。但真正購(gòu)買李寧牌體育用品的核心消費(fèi)者的年齡在18到45歲之間，居住在二級(jí)城市，中等收入，非“體育用品的重度消費(fèi)者”。(圖三)
二，品牌面臨被遺忘的危險(xiǎn)。品牌的忠誠(chéng)度很高，但忠誠(chéng)的消費(fèi)者是崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代并不知道李寧是誰(shuí)，對(duì)新生代追逐的流行時(shí)尚，李寧品牌是隔膜的。(圖四)
三，品牌的個(gè)性不鮮明。在真正的消費(fèi)者眼中，李寧牌的個(gè)性是與李寧本人的形象連在一起的，是具“親和性、民族的、體育的、榮譽(yù)的”，并非是李寧公司最近幾年奮力打造的“年輕的、時(shí)尚的”品牌個(gè)性。(圖五)
四，李寧牌的產(chǎn)品線不斷的擴(kuò)張，很難搞清楚他的“旗艦產(chǎn)品”是什么。更多的產(chǎn)品會(huì)使得消費(fèi)者無(wú)法弄清楚“李寧牌”到底是什么概念。
著名的營(yíng)銷專家戴維·奧戈?duì)柧S說(shuō)：“任何一個(gè)傻瓜都會(huì)做成一筆生意，然而，創(chuàng)造一個(gè)品牌確需要天才、信譽(yù)和毅力�！崩顚庍^(guò)去是現(xiàn)在仍然是一個(gè)品牌，但它的“品牌力”在悄悄衰減。如果沒(méi)有強(qiáng)有力的品牌重塑，李寧公司或許會(huì)成為一個(gè)在一些品牌意識(shí)不強(qiáng)的地方做成一筆筆生意的公司，而在成熟的市場(chǎng)中，這個(gè)品牌可能會(huì)逐漸淡出。一個(gè)沒(méi)有強(qiáng)大品牌號(hào)召力的公司，將會(huì)在市場(chǎng)上遭到兩面夾擊:一面是深入人心的品牌產(chǎn)品(如耐克和阿迪達(dá)斯)，一面是沒(méi)有品牌力但具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)低檔產(chǎn)品，而它自身陷入高不成低不就的尷尬境地。兩類產(chǎn)品會(huì)像兩個(gè)無(wú)形而巨大的吸盤，將李寧公司已有和潛在的顧客吸過(guò)去。
所以，品牌重塑勢(shì)在必行。
不要再提類似這樣的口號(hào)了——不做中國(guó)的耐克，要做世界的李寧。也不要再提李寧要國(guó)際化了。注意，最棘手的事情是，如何取得新生代對(duì)李寧牌的信賴，如何解決品牌老化的問(wèn)題。
重塑李寧新品牌定位品牌老化問(wèn)題給張志勇非常大的壓力。張覺(jué)得關(guān)鍵是建立一個(gè)組織機(jī)構(gòu)，來(lái)負(fù)責(zé)品牌的整體規(guī)劃。但是，因?yàn)轶w育產(chǎn)業(yè)在中國(guó)尚未成熟，這個(gè)行業(yè)的從業(yè)者很多都是經(jīng)驗(yàn)型的，沒(méi)有張需要的那種人才。所以，這個(gè)團(tuán)隊(duì)只能“從天面降”，“李寧需要快速建立完整的Marketing體系，引進(jìn)一種方法論，至于體育行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，可以在做的過(guò)程中不斷體驗(yàn)�！�2001年10月，李寧公司組建了營(yíng)銷部門，下面分為市場(chǎng)部、銷售部和營(yíng)運(yùn)支援部。全力負(fù)責(zé)重塑李寧牌的工作。
營(yíng)銷總監(jiān)王鸝，來(lái)自于班尼路，是第一批為班尼路作市場(chǎng)的元老，開始進(jìn)入班尼路時(shí)做銷售部經(jīng)理，離開的時(shí)候是班尼路的總經(jīng)理。王鸝2000年來(lái)到李寧公司，開始做的是銷售部。在組建這個(gè)品牌重塑的團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，王被提升為營(yíng)銷總監(jiān)。
王鸝把自己在班尼路掌握的零售終端方面的經(jīng)驗(yàn)引進(jìn)到李寧公司來(lái)�！爱a(chǎn)品是一件件被人賣出去的，因此生意很大程度取決于終端的水平，這是連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)和前提。這方面有一些做的不錯(cuò)的品牌，象班尼路、佐丹奴這樣的公司，它們的終端很厲害，它們像麥當(dāng)勞一樣的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)生意有非常直接的控制和幫助，我們也希望我們的零售終端
做到這一點(diǎn)。”王再一次強(qiáng)調(diào)零售終端的重要性。
市場(chǎng)部經(jīng)理是在可口可樂(lè)做了6年多市場(chǎng)部經(jīng)理的徐偉軍。徐大學(xué)畢業(yè)以后一直都在可口可樂(lè)。徐非常謹(jǐn)慎，對(duì)他來(lái)說(shuō)，對(duì)李寧品牌重塑的壓力很大，徐認(rèn)為每一個(gè)決策都必須謹(jǐn)慎而行。
首先，他進(jìn)行公司內(nèi)部的訪談，跟基層的銷售人員和各個(gè)部門的經(jīng)理溝通，得到很多關(guān)于品牌的片斷的認(rèn)識(shí)。
接下來(lái)，徐在市場(chǎng)部進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，盡可能激發(fā)李寧牌的品牌聯(lián)想。最后初步選定的是“時(shí)尚和運(yùn)動(dòng)”、“潛能和運(yùn)動(dòng)”這兩組聯(lián)系。
然后他又做了32場(chǎng)消費(fèi)者座談，挖掘出消費(fèi)者對(duì)李寧牌的想法。經(jīng)過(guò)定性和定量的研究，他發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者更加看重的是運(yùn)動(dòng)和潛能的關(guān)系。
通過(guò)對(duì)消費(fèi)者的調(diào)研，一個(gè)關(guān)于李寧牌的新的品牌個(gè)性漸漸浮現(xiàn)出來(lái)了。李寧要做成一個(gè)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的體育品牌，成為人們生活中不可缺少的一部分。李寧牌應(yīng)該是親和的，魅力的，時(shí)尚的。李寧牌應(yīng)該給消費(fèi)者兩個(gè)利益支持點(diǎn):功能性的利益和體驗(yàn)上的利益。而對(duì)于體育用品來(lái)說(shuō)，其功能性與體驗(yàn)性是天然相通的。這兩者可以用一句話來(lái)概括:“一切皆有可能”(Anything is possible!)。
“一切皆有可能”的品牌概念就這樣被挖掘出來(lái)。
新的定位出來(lái)以后，整個(gè)公司立即開始以這個(gè)定位來(lái)統(tǒng)一公司對(duì)外的口徑。公關(guān)及品牌經(jīng)理張慶說(shuō)：“‘一切皆有可能’是一個(gè)品牌精神，如果這個(gè)品牌精神融入到消費(fèi)者心目中的話，那我們的品牌是無(wú)法戰(zhàn)勝的�！�
廣告代理商接下來(lái)要做的事是選擇一個(gè)好的廣告代理商來(lái)負(fù)責(zé)品牌管理。公司邀請(qǐng)國(guó)際著名的5家4A廣告公司參加廣告比稿。為了找到更適合自己的廣告公司來(lái)傳達(dá)新的品牌定位，公司決定精挑細(xì)選。
評(píng)價(jià)廣告公司的標(biāo)準(zhǔn)有三點(diǎn)。第一，能否提出一個(gè)關(guān)于李寧公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌策略和營(yíng)銷策略；第二是能否制作出一個(gè)符合新定位的廣告片。第三是報(bào)價(jià)。
廣告片出來(lái)以后，徐偉軍把廣告片拿出去測(cè)評(píng)。被邀請(qǐng)來(lái)測(cè)評(píng)的觀眾，有李寧的消費(fèi)者，也有非李寧的消費(fèi)者，公司讓他們?cè)u(píng)選出一個(gè)他們最喜歡，也最能夠刺激他們購(gòu)買欲望的廣告片。
最后，經(jīng)過(guò)細(xì)致的評(píng)選，代理寶潔、麥當(dāng)勞的李?yuàn)W貝納的方案勝出。今天我們看到的這個(gè)廣告，的確是出自高手。
品牌形象店張志勇當(dāng)然看重廣告的效果，但他更看重的是跟消費(fèi)者的直接溝通。他要探求一種新的、可行的品牌溝通的模式。
他說(shuō)，“蓋洛普的調(diào)查顯示，李寧牌給消費(fèi)者印象最深的是李寧的體育贊助和眾多的專賣店。但專賣店是一把雙刃劍，店多可以使銷售額增加，但消費(fèi)者反映李寧的專賣店服務(wù)不好、店面形象不佳。這給我壓力的同時(shí)，也給了我一個(gè)機(jī)會(huì)，如果我做得好的話，就會(huì)與消費(fèi)者有直接的溝通�！薄白龅酶谩钡膶Ｙu店就是品牌形象店。他決定把品牌溝通的工作交給營(yíng)運(yùn)支援部去做——開形象店。目前，品牌形象店正在籌劃的過(guò)程中，第一個(gè)試點(diǎn)計(jì)劃7月份在亞運(yùn)村開業(yè)。
在營(yíng)銷學(xué)上，與著名的4P理論相提并論的，是4C理論。4C即顧客的欲望和需求(Consumer's Wants and Needs)、滿足欲望和需求的成本(Cost to Satisfy Want and Needs)、方便購(gòu)買(Convenience to Buy)，以及與消費(fèi)者的溝通(Communication)。李寧開設(shè)品牌形象店，正是對(duì)4C理論的實(shí)踐。
但作為一個(gè)成熟的經(jīng)理人，張志勇決不會(huì)僅僅因?yàn)橐环N理論來(lái)做出重大的商業(yè)決策。他還有更多的考慮。
銷售公司產(chǎn)品的主力不可能是這些品牌形象店，而只能是大量的經(jīng)銷商。但經(jīng)銷商很難達(dá)到琴瑟和弦的程度。如何才能使廠商與經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)“無(wú)縫連接”，這是高層經(jīng)理人必須用心解決的問(wèn)題。他想把先期開辦的品牌形象店辦成一個(gè)為公司培養(yǎng)一批得力的銷售骨干的“黃埔學(xué)校”。張志勇的想法是為經(jīng)銷商提供更多的店長(zhǎng)，同時(shí)幫助經(jīng)銷商做促銷，提高經(jīng)銷商銷售額的同時(shí)業(yè)提高李寧的銷售額。
李寧公司目前有700個(gè)認(rèn)證店和200多個(gè)經(jīng)銷商，但是對(duì)零售在行的人員非常缺乏。張看到，如果不給經(jīng)銷商提供服務(wù)的話，再大的零售網(wǎng)絡(luò)也無(wú)法對(duì)自己的銷售額有所幫助。
王鸝對(duì)此非常認(rèn)同，她說(shuō)：“零售這塊完全交給經(jīng)銷商是不行的，經(jīng)銷商對(duì)生意的理解是仁者見仁，智者見智。雖然公司有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但也只是把握一些硬件，軟件是很難把握的，經(jīng)銷商的觀念，經(jīng)常會(huì)偏離公司的初衷。如果我們給他們提供培訓(xùn)基地，給他們實(shí)踐的地方，一切都會(huì)好辦得多�！苯�(jīng)銷商和制造商存在著一定(有時(shí)甚至是相當(dāng)大)的利益沖突，李寧公司為經(jīng)銷商提供培訓(xùn)是為了避免這個(gè)沖突，避免經(jīng)銷商對(duì)品牌的損害。另一方面，跟經(jīng)銷商合作，在經(jīng)銷商賺錢的同時(shí)，賺到屬于自己的那部分。王鸝說(shuō)：“對(duì)公司和經(jīng)銷商，都是一個(gè)雙贏的過(guò)程。”營(yíng)運(yùn)支援部的人員進(jìn)來(lái)半年多，正在籌劃工作，他們初步選定在北京的王府井和上海的南京路來(lái)開自己的品牌形象店，這樣的地方適合與全國(guó)的消費(fèi)者以及國(guó)外的消費(fèi)者進(jìn)行溝通。
品牌策略聯(lián)盟2000年5月28日，李寧公司和朝華科技在北京硬石餐廳(Hard Rock)舉行新聞發(fā)布會(huì)，宣布與朝華科技下屬公司——朝華數(shù)碼(ZARVA)結(jié)成“運(yùn)動(dòng)數(shù)碼盟軍”。
對(duì)于這次合作，李寧公司品牌資產(chǎn)以及公關(guān)經(jīng)理張慶說(shuō)：“‘運(yùn)動(dòng)數(shù)碼盟軍’是一個(gè)品牌策略聯(lián)盟，因?yàn)殡p方合作的基礎(chǔ)是雙方有重疊的潛在目標(biāo)消費(fèi)群體�；谶\(yùn)動(dòng)的數(shù)碼和數(shù)碼的運(yùn)動(dòng)，可以引導(dǎo)一種全新的消費(fèi)時(shí)尚和品牌聯(lián)想。這個(gè)品牌策略聯(lián)盟可以更好地詮釋我們新的品牌概念——‘一切皆有可能’�！彪p方都認(rèn)為，這樣的合作會(huì)整合資源，形成時(shí)尚和運(yùn)動(dòng)的互補(bǔ)，會(huì)創(chuàng)造出1+1>2的效應(yīng)。當(dāng)然，對(duì)更多的人來(lái)說(shuō)，這還是一個(gè)未知數(shù)，雙方的合作會(huì)像麥當(dāng)勞和可口可樂(lè)、肯德基跟百事可樂(lè)一樣珠聯(lián)璧合嗎？
競(jìng)爭(zhēng)品牌“在中國(guó)市場(chǎng)上，我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是耐克和阿迪達(dá)斯，它們也把我們看成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這點(diǎn)我們的看法都一致了，據(jù)我了解，現(xiàn)在耐克成長(zhǎng)非�？欤⒌下晕⒌穆稽c(diǎn)�！睆堉居逻@樣描述李寧公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)格局。
耐克與阿迪在產(chǎn)品的功能性和時(shí)尚性的結(jié)合方面，在運(yùn)動(dòng)資源上，在把握產(chǎn)品形象上，以及市場(chǎng)的推廣上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地優(yōu)于李寧。
當(dāng)然，有一點(diǎn)張沒(méi)有提到，耐克和阿迪達(dá)斯的品牌,是李寧牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上的。
張認(rèn)為李寧對(duì)他們來(lái)說(shuō)，最主要的優(yōu)勢(shì)是分銷，第二是定價(jià)的優(yōu)勢(shì)。雖然李寧的價(jià)位相對(duì)于這些國(guó)際品牌來(lái)說(shuō)是很低的，但是體育行業(yè)不是高檔產(chǎn)業(yè)。耐克和阿迪在1999年的時(shí)候，曾經(jīng)做過(guò)200塊錢以下的鞋子，最后全面失敗。張說(shuō)功利性的因素制約了李寧，也制約了耐克和阿迪達(dá)斯。
但是更多的因素是可能轉(zhuǎn)化的，經(jīng)濟(jì)大環(huán)境對(duì)體育行業(yè)的影響一直都很大，如果人們生活好了
之后，價(jià)格的優(yōu)勢(shì)因素會(huì)不會(huì)轉(zhuǎn)變？
“可以說(shuō)，我們長(zhǎng)遠(yuǎn)的優(yōu)勢(shì)是在分銷上，但是如果國(guó)際品牌意識(shí)到這點(diǎn)，他們也來(lái)做的話，那情況就會(huì)有進(jìn)一步的變化。目前大家還沒(méi)有到短兵相接的地步�！笨吹贸鰜�(lái)，張志勇在盡可能做到“知己知彼”。最重要的，他清醒地意識(shí)到，如何利用短兵相接沒(méi)到來(lái)之前的這段時(shí)間，如何在自己尚處于劣勢(shì)的情況下不要與耐克和阿迪達(dá)斯等品牌短兵相接。
耐克的個(gè)性是叛逆和張揚(yáng)(它的廣告詞是just do it)，對(duì)于普通人來(lái)說(shuō)，好像有點(diǎn)高不可攀。阿迪達(dá)斯，讓人更多想到的是30多歲的成功男士，其個(gè)性是穩(wěn)健。而張志勇為首的李寧的管理團(tuán)隊(duì)希望人們談到自己的品牌的時(shí)候，會(huì)用親和的、時(shí)尚的、魅力的字眼來(lái)描述。很明顯，他們面對(duì)的是不同的目標(biāo)消費(fèi)者。
別忘記，以安踏、三興為首的福建晉江造牌企業(yè)也在威脅著李寧的市場(chǎng)。目前安踏每年運(yùn)動(dòng)鞋的銷售量是300多萬(wàn)雙。李寧目前鞋與服裝的比例是4：6。營(yíng)銷總監(jiān)王鸝說(shuō)：“安踏進(jìn)步得很快，但它只是一個(gè)短期的戰(zhàn)術(shù)對(duì)手，我們的實(shí)力、品牌、知名度、管理水平和開發(fā)能力是它們沒(méi)有的。安踏的現(xiàn)象給我們一個(gè)警示，李寧不能放棄低端市場(chǎng)產(chǎn)品，至少必須牢牢地把握住相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額，以前我們沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，我承認(rèn)這是我們前期戰(zhàn)略的失誤。”李寧對(duì)安踏的戰(zhàn)術(shù)反擊是首先推出針對(duì)低端市場(chǎng)的產(chǎn)品，例如今年的“舒適裝備”，價(jià)位是100多塊錢。舒適裝備賣得非常好，現(xiàn)在已經(jīng)斷了貨。
李寧的第二個(gè)戰(zhàn)術(shù)是開20平方米以下的鞋店——叫“起跑線”鞋店。張慶說(shuō)，“過(guò)去，我們忽視了安踏，我們有全國(guó)最大的分銷網(wǎng)絡(luò)，但事實(shí)上，我們開的專賣店是大動(dòng)脈，毛細(xì)血管被它們占了，今后我們會(huì)用20-30平方米的‘起跑線’鞋店來(lái)阻擊它們�！毙靷ボ妼�(duì)耐克、阿迪達(dá)斯以及安踏有自己的價(jià)格策略有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，他認(rèn)為價(jià)格因素制約著李寧的同時(shí)，也在制約著他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，耐克、阿迪達(dá)斯在高處下不來(lái)，安踏等品牌在低處上不去，相比之下，李寧公司恰好找到了一個(gè)獨(dú)有的利基(Niche)市場(chǎng)。
結(jié)局尚未明朗營(yíng)銷總監(jiān)王鸝說(shuō)到未來(lái)的增長(zhǎng)目標(biāo)時(shí)雄心勃勃，她定下的目標(biāo)是今年達(dá)到10億，三年達(dá)到增長(zhǎng)百分之百，即達(dá)到15億，到2008年達(dá)到20億。
然而李寧公司在中國(guó)入世，市場(chǎng)壁壘降低或消失的產(chǎn)業(yè)生態(tài)下拓展生存的空間并非易事。在耐克和阿迪達(dá)斯長(zhǎng)驅(qū)直入，安踏等企業(yè)造牌意識(shí)覺(jué)醒的情況下，重塑后的李寧品牌能否獲得廣泛的認(rèn)知和接納？答案決非簡(jiǎn)單明了。
一個(gè)品牌的持續(xù)的生命力來(lái)自于兩方面：持續(xù)的創(chuàng)新與完善的營(yíng)銷。以耐克為例，它的極其強(qiáng)勢(shì)的營(yíng)銷容易讓人忽略一個(gè)事實(shí)：耐克公司每年投入巨額的研發(fā)費(fèi)用并卓有成效地對(duì)研究進(jìn)行管理。星巴克的CEO霍華德·舒瓦茨認(rèn)為，以寶潔公司為代表的傳統(tǒng)的品牌推廣模式(即“寶潔模式”)——“以大規(guī)模分銷和鋪天蓋地的廣告來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，然后再集中全力從你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中搶奪市場(chǎng)份額”，正成為過(guò)時(shí)的模式�！耙粋�(gè)耗資數(shù)百萬(wàn)美元的廣告計(jì)劃并不是創(chuàng)立一個(gè)全國(guó)性品牌的先決條件，即它并不能說(shuō)明一個(gè)公司有充足的財(cái)力就能創(chuàng)造名牌產(chǎn)品”。
我們前面提到的托馬斯·蓋德認(rèn)為，品牌不再僅僅是營(yíng)銷部門的問(wèn)題，而是一個(gè)涉及公司上下各個(gè)部門的問(wèn)題。良好的營(yíng)銷至多是一種“生長(zhǎng)激素”，而品牌的本質(zhì)是“公司DNA”�！肮綝NA”決定了公司未來(lái)的生長(zhǎng)形態(tài)，公司的壽命，公司的品格。與品牌關(guān)系更密切的，不是公司在外部打造的形象，而是公司內(nèi)部的一種無(wú)形而可感的文化，通俗地說(shuō)，它是一種深厚的“內(nèi)功”。比廣告和銷售網(wǎng)絡(luò)更重要的，是公司的“內(nèi)部市場(chǎng)”(如海爾內(nèi)部的“市場(chǎng)鏈”)；比訴之于消費(fèi)者的外在品牌更重要的，是深藏于公司員工心里的“內(nèi)部品牌”。只有在高層經(jīng)理人和所有員工心中建立了一種清晰的、引以自豪并自覺(jué)維護(hù)、全力改善的品牌后，品牌才可能強(qiáng)有力地在外部市場(chǎng)上迅速擴(kuò)散。
對(duì)李寧來(lái)說(shuō)，關(guān)于品牌，還有太多的問(wèn)題需要解決。比如說(shuō)，一個(gè)好的品牌必然有好的品質(zhì)在，很多的消費(fèi)者購(gòu)買李寧的產(chǎn)品都是因?yàn)樗脑O(shè)計(jì)雖然土了一點(diǎn)，但是質(zhì)量是非常值得信賴的，更多的消費(fèi)者希望可以從李寧那里得到質(zhì)量放心的產(chǎn)品。
如何加強(qiáng)品控，張志勇給出的解釋是，李寧一直都在加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制，強(qiáng)化質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。但消費(fèi)者是用腳投票的，他們可能會(huì)有更大的發(fā)言權(quán)。
總之，只有在李寧公司內(nèi)部，所有的員工都確信“一切皆有可能”后，“一切都有可能”的李寧品牌才會(huì)在未來(lái)的市場(chǎng)上創(chuàng)造驚人的業(yè)績(jī)——“一切皆有可能"
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