走出文件框框 人力資源的非常任務(wù)

亞洲區(qū)人力資源的現(xiàn)況，經(jīng)歷了一場(chǎng)金融風(fēng)暴后，亞洲區(qū)的人力資源專業(yè)正肩負(fù)難度極高的任務(wù)；既要應(yīng)付裁員，也要維持員工士氣；增進(jìn)員工表現(xiàn)之余，也要保護(hù)雇員的利益；并要協(xié)助企業(yè)設(shè)計(jì)在經(jīng)濟(jì)蕭條下的生存策略……

　　人力資源部，再不是負(fù)責(zé)填表和招聘的任務(wù)，更策略性的工作正等著他們處理。

　　人力資源　舉足輕重

　　有關(guān)“人”的因素在企業(yè)中頓時(shí)成為極其重要的環(huán)節(jié)；如何以更少的人力資源獲得更大的生產(chǎn)力？如何改善員工的表現(xiàn)？……令亞洲區(qū)的人力資源界感到傳統(tǒng)的被動(dòng)和支援的功能，如為員工填表，處理福利和招聘等事宜，已不足以應(yīng)付今天的需要。以香港為基地的Aon Consulting的董事Patrick Manule指出：“我們有一整代的人力資源界的服務(wù)人員，從未處理過目前的經(jīng)濟(jì)下調(diào)情況�！�

　　但新的挑戰(zhàn)也帶來新的機(jī)遇。人力資源的危機(jī)令人力資源經(jīng)理的角色日漸重要，他們可趁機(jī)為企業(yè)提供解決辦法，以加強(qiáng)他們的信譽(yù)及證明他們的價(jià)值。若他們做不到時(shí)，卻可能面臨被外界的人力資源顧問取代，而變得微不足道。

　　在八十年代后期及九十年代初，美國(guó)因經(jīng)歷一輪的企業(yè)“減肥”行動(dòng)，而令人力資源界的地位提升，最大的美國(guó)企業(yè)更經(jīng)常將人力資源部的猛將晉升至副董事長(zhǎng)的級(jí)數(shù)。亞洲區(qū)的人力資源人員，也隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)型和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的考驗(yàn)，而跳出傳統(tǒng)的角色，企業(yè)的主管層要求他們?cè)跍p少人手和節(jié)省成本方面提出建議；而員工則期望人力資源人員可代他們發(fā)言。

　　裁員凍薪　“小心輕放！”

　　人力資源人員要處理最棘手而敏感的問題，必然是裁員凍薪了。在處理這些問題時(shí)，人力資源人員要認(rèn)清企業(yè)的前景，然后考慮一連串的可行方法：凍薪？裁員？還是以其他方法減少人手�？梢钥隙ǖ氖�，這總會(huì)令勞資雙方關(guān)系緊張，如果在過程中的任何環(huán)節(jié)處理不當(dāng)，便會(huì)闖出禍來。

　　缺乏經(jīng)驗(yàn)的人力資源經(jīng)理會(huì)弄出錯(cuò)誤來，例如他們未能掌握機(jī)會(huì)，以再培訓(xùn)和重新調(diào)配工作等措施加強(qiáng)員工的信任，及贏取他們的忠心，只顧裁員或以不憐憫的心態(tài)對(duì)待員工的困境。無論大企業(yè)或小公司同樣會(huì)犯錯(cuò)：它們操之過急，未作周詳準(zhǔn)備。如香港電訊公司曾嘗試以“一刀切”的方法減薪，要員工答應(yīng)，否則會(huì)遭遣散。這樣只會(huì)削弱員工的士氣和破壞公司的公眾形象。但許多時(shí)人力資源部其實(shí)沒有參與討論解決方案，只是執(zhí)行既定事實(shí)而矣。

　　求諸外力　以補(bǔ)不足

　　正因傳統(tǒng)的人力資源人員沒有處理裁員凍薪的經(jīng)驗(yàn)，及其衍生出的種種問題，這造就了外界人力資源顧問的機(jī)會(huì)。Davidson Asociates的大中華區(qū)執(zhí)行董事Jon Rittger指出其公司的人力資源顧問工作在去年的收入已增長(zhǎng)一倍。

　　而在吉隆坡的Professional & Organization Development的執(zhí)行董事Thomas Chow也指出，該公司去年已有十二個(gè)涉及企業(yè)裁員的工作計(jì)劃。他強(qiáng)調(diào)處理裁員要先有縝密的計(jì)劃：由清晰地傳遞信息給員工，以至給予員工在最后工作天的妥善安排。

　　有時(shí)企業(yè)確實(shí)需要外界人力資源顧問將一些事情弄清。如香港的一家人造圣誕樹生產(chǎn)商Boto，便找來外界人力資源顧問評(píng)估它所有的十個(gè)部門經(jīng)理的技巧，以便為公司的將來作策劃。公司的董事Billy Chau更為這些經(jīng)理定出目標(biāo)，并將薪酬和表現(xiàn)掛勾。

　　Dairy Farm的區(qū)域薪酬及福利董事Dave Kohutynski表示，現(xiàn)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境提供了一個(gè)好機(jī)會(huì)給企業(yè)改變，人力資源經(jīng)理要以清晰的商業(yè)知識(shí)去協(xié)助企業(yè)決策。而Kohutynski為Dairy Farm 引入加薪和花紅與表現(xiàn)掛勾的制度。香港人力資源管理學(xué)會(huì)會(huì)長(zhǎng)麥平安說：“雇主正要求他們的人力資源人員有所回報(bào)�！爆F(xiàn)在雇主或未能取得他們所要的，但對(duì)那些有能力適應(yīng)的人力資源經(jīng)理來說，今天痛苦的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，會(huì)是明日成功之匙。

　　人力資源滲入每個(gè)業(yè)務(wù)

　　去年Sea Land 這家美國(guó)貨運(yùn)公司要在香港裁撤三百人，同時(shí)也在亞洲區(qū)減少員工，身為區(qū)域人力資源董事的Christophe Gattegno 申述經(jīng)驗(yàn)：他的公司嘗試避免因裁員而引起災(zāi)難性的回響，他的工作是詳細(xì)分析每個(gè)行動(dòng)可能帶來的正面和負(fù)面影響，并參與當(dāng)中的發(fā)展過程。既然焦點(diǎn)在員工的數(shù)目，則人力資源部要確保他們均能為公司增值。故此他的部門就在去年進(jìn)行了一次重組：在公司的不同業(yè)務(wù)部門開設(shè)了人力資源的職位，這新模式最大的障礙，是人力資源員工缺乏對(duì)商業(yè)事務(wù)和財(cái)務(wù)的觸覺，而他們要熟悉企業(yè)的日常的運(yùn)作，才能對(duì)企業(yè)整體營(yíng)運(yùn)概念有更深入了解，作出具深度的決策。

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