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企業(yè)管理進化
如同自然界的生物一樣，自世界產(chǎn)生“企業(yè)”這一種經(jīng)濟組織以來，它們就處在不斷的發(fā)展變化當中。而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其管理方法也是需要不斷演進的。如同自然界的生物一樣，自世界產(chǎn)生“企業(yè)”這一種經(jīng)濟組織以來，它們就處在不斷的發(fā)展變化當中。而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其管理方法也是需要不斷演進的。
當代流行的企業(yè)管理理論認為：企業(yè)初創(chuàng)時期，事務相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企業(yè)在規(guī)模和領(lǐng)域還不大的時期，采用直接管理是十分有效的。但當企業(yè)發(fā)展壯大以后，管理方法就需要隨之創(chuàng)新和優(yōu)化。一般意義上來說，我們可以將企業(yè)的“管理”方法分成這樣幾種類型，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段合理科學地、單一或復合地加以運用，可以發(fā)揮更有效的作用。
1．管理
這里的管理是一種狹義的直接指揮、協(xié)調(diào)、檢查的職能。如在一些公司內(nèi)部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。
2．監(jiān)督
監(jiān)督是基于對經(jīng)營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責自律守法，以及經(jīng)營管理結(jié)果和效果的一種分析評價機制，在各類企業(yè)中用得也很經(jīng)常。
3．監(jiān)控
監(jiān)控有點象探照燈，時刻關(guān)注著企業(yè)。這是對子公司管理的一種方法，但是既不是參與經(jīng)營管理過程，也不是只管結(jié)果。為了既達到對被投資企業(yè)的監(jiān)控，又符合公司法及上市公司監(jiān)管機構(gòu)的規(guī)則，現(xiàn)在不少企業(yè)用一些實施信息化的手段在做經(jīng)營管理活動的監(jiān)控，效果也很不錯。
4．管控
管控是基于母公司作為子公司的投資身份而衍生出來的管理方法，體現(xiàn)的是在一些關(guān)鍵要素上大股東實施以“控制”為特征的管控行為。WWw.11665.Com比如一些集團對子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資進退、高級人事、資金擔保等重大要素實施終極審定機制。具體實施中其含義是雙重的：即企業(yè)本身意圖是管理這些核心要素的過程，但是采用的方法是通過專業(yè)線上的逐級意圖傳遞來控制。母公司自己本身并沒有置身其中。管理意圖通過一種方法和手段達到了控制它的過程。
5．治理
這里的治理定義為一家公司的法定的三會四權(quán)的法人治理結(jié)構(gòu)�，F(xiàn)在每家公司成立時都會設立股東會、董事會、監(jiān)事會、管理層。這種運作機制包括具體到董事會、監(jiān)事會如何配置，以及怎樣讓他們發(fā)揮價值，履行他的職責；還包括股東層面、董事會如何通過科學合理的激勵與約束策略來促使管理層的利益與公司利益、股東利益實現(xiàn)有效的捆綁，最大限度地發(fā)揮經(jīng)營管理者的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)的即期業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展能力都得到提升。這是大集團面對眾多的子公司、孫公司實現(xiàn)有效管理的最重要的方法和機制，也是最需要思考的課題。
當然，這種對企業(yè)管理方法的分析只是一種人為的研究和分類，在實際的企業(yè)經(jīng)營管理實踐中，上述5種方法往往是實行復合運用的，效果好壞取決于我們的高層管理者對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、階段以及法律法規(guī)和政策環(huán)境的理解，如何搭配并融匯貫通，是有效與否的關(guān)鍵。就這一點來說，這其中是有“密碼”的�！ �
案例：海爾變革管理的終極進化
海爾有一個著名的“sbu戰(zhàn)略”，也就是要讓集團的每一個員工都成為sbu(sbu是戰(zhàn)略業(yè)務單位的英文縮寫)。這個戰(zhàn)略曾引起國內(nèi)外企業(yè)界和學術(shù)界的廣泛關(guān)注，外界把它解釋為“變一個大海爾為三萬個小海爾，變一個張瑞敏為三萬個張瑞敏”。
其實，張瑞敏要把全集團3萬名職工都變成策略單位，也就是把企業(yè)駕馭市場的能力擴充到每個人，讓每個員工都可以在自己的崗位上對上下工序進行監(jiān)督，鼓勵員工向公司提出調(diào)整的方案，其理由自然是員工最了解真實情況�！ �
從oec到sst的進化
如果把張瑞敏的創(chuàng)新放在海爾發(fā)展的背景下去看，不難發(fā)現(xiàn)，這項改革與海爾特有的文化和理念是一脈相承的。大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)中，杜絕缺陷，就必須把每一件簡單的事情成千上萬遍地重復做好。
但“怎樣才能每天規(guī)規(guī)矩矩地做好每一項簡單的事情？”海爾依據(jù)多年實踐經(jīng)驗獨創(chuàng)了oec管理模式，實際上是一種先進的業(yè)績管理方法�！皁ec”管理法由三個體系構(gòu)成：目標體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。
這個管理法的執(zhí)行過程是非�？菰锏�。它的實施需借助于一個叫做3e卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張3e卡，3e卡將每個員工每天工作的七個要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀律)量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪(員工收入就跟這張卡片直接掛鉤)并填寫記賬、檢查確認后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調(diào)的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。據(jù)說海爾就這樣一直進行了近20年，并且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象！
為了使每個員工的利益與市場掛鉤，1998年8月海爾開始試點推行質(zhì)量市場鏈管理模式，1999年10月則全面推開，海爾人簡稱為“sst”制，sst是對oce的改善和進一步提高，是海爾管理創(chuàng)新的最新內(nèi)涵。
“sst”是海爾大力推行的質(zhì)量市場鏈管理模式的三個關(guān)鍵術(shù)語(即索酬、索賠和跳閘三個名詞)漢語拼音第一個字母。索酬就是通過建立市場鏈為服務對象更好服務，從市場中獲得報酬；索賠則體現(xiàn)了市場鏈管理流程中部門之間、工序之間相互咬合的關(guān)系，如果不能履約，就要遭到索賠；跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，在既不索酬，也不索賠的情況下，第三方就會自動“跳閘”。海爾最近幾年實施的“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造，無不得益于oec的管理手段。考核標準和文件細化到每一個崗位，考核結(jié)果對上至總裁、副總裁，下至一般員工都適用。有一次曾考核到不合格的副總裁，考核結(jié)果公布在職工食堂的業(yè)績板上。海爾將員工分為三類：優(yōu)秀員工，一般員工，試用工�！叭ぁ睙o定常，而且海爾規(guī)定，任何一個海爾的員工，若干次考核不合格就會再成為試用工。若干次考核不合格，就要被強行淘汰。
市場鏈的本質(zhì)在于：人人都是一個市場，人人都要面對市場，企業(yè)的外部目標要轉(zhuǎn)成企業(yè)的內(nèi)部目標，企業(yè)內(nèi)部目標轉(zhuǎn)成個人目標，而個人目標與收入掛鉤，這就意味著每個人從對上級負責轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ袌鲐撠�。這樣，sst就將企業(yè)內(nèi)部的各個生產(chǎn)工序、每個員工都納入了市場的全方位控制中，以用戶的要求制定質(zhì)量標準，以用戶潛在的要求確定產(chǎn)品競爭力，以市場效益來檢驗員工工作的質(zhì)和量。同時，每個員工的收入也納入市場的調(diào)節(jié)范圍。其結(jié)果是極大地激發(fā)了每一位員工的積極性和潛能，從而保證和提高了整個企業(yè)的活力和水平。
海爾“市場鏈管理”已見效益：海爾通過物流整合采購，加強采購管理，全球集合競價，使供應商的數(shù)目減少到900多家，集團采購人員優(yōu)化后，減少1／3，成本每年降低4.5%以上�！ �
sbu激活企業(yè)細胞
德魯克有句話：“組織的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事”。企業(yè)作為一個組織，如果把所有的人都變成用非常機械的動作來重復非常機械的工作，他在里面只是以完成任務為目的，就一點也感覺不到自身的價值，就不可能有更多的興趣。如果把他和用戶聯(lián)系在一起，他就會感到這是自身價值的體現(xiàn)。原來一個金字塔型的企業(yè)變成完全扁平的企業(yè)，每個人都對它負責，這個力量就很大了。
張瑞敏對此的見解是：船大船小不在于規(guī)模，而在于人的思路和船上所有人是否有明確的方向。在信息化時代，按船大船小來衡量是不是靈活也不很合理。企業(yè)不是看外表多么大，關(guān)鍵是看它的細胞有沒有活力。
要做到全面經(jīng)營，必須每個人對社會等距、零距，每個人都要稱為經(jīng)營者，稱為sbu，在國外一個事業(yè)部叫做一個sbu。海爾希望每個人都成為一個sbu。
海爾物流，利用海爾流程的再造，把自己經(jīng)營成了自主創(chuàng)新的主體，是海爾采購經(jīng)理中的示范sbu。以前主管采購，何時拉貨跟他的關(guān)系不大，現(xiàn)在不一樣了。晚一天就多一天的港口費，這都是要他自己來負責的。就是已經(jīng)生產(chǎn)出了產(chǎn)品了，出了這樣的問題，如果是鋼板的錯，他就要承擔材料的損失。2002年，國際貿(mào)易爭端，導致鋼板漲價，帶來了不少的麻煩，過去漲價與他無關(guān)，現(xiàn)在它和事業(yè)部之間是市場關(guān)系，年初簽訂的合同，一年不變。他主動地與國際市場合作，開發(fā)出了替代的材料。消除了漲價對自己的不利影響�，F(xiàn)在他搭建起的平臺，創(chuàng)造了更多的新資源，把業(yè)務拓展到了社會上，成為真正的sbu。
從進化論的觀點來看，通過這種戰(zhàn)略，海爾將企業(yè)的每一個人都變成了價值鏈上的觸角，不停地尋找能夠延伸、突破的每個角落。從而使每一位普通的員工都成為創(chuàng)新的主體，而創(chuàng)新最基本的目標就是創(chuàng)造有價值的訂單。這就是海爾全員sbu。這也是復合運用上述五種管理方法的典型案例。
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