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文新集團(tuán)經(jīng)管系統(tǒng)重組的實(shí)踐與思考
文匯新民聯(lián)合報(bào)業(yè)集團(tuán)是目前我國唯一由兩家大報(bào)組成的報(bào)業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)20多個經(jīng)濟(jì)實(shí)體涉及印刷、發(fā)行、廣告、咨詢、房地產(chǎn)、電腦服務(wù)、酒店、出租汽車等行業(yè)，因此兩報(bào)經(jīng)營管理融為一體是集團(tuán)標(biāo)志性的工作，集團(tuán)的優(yōu)勢和優(yōu)越性也要在經(jīng)營工作上體現(xiàn)。集團(tuán)成立以來，在上海市委直接關(guān)心指導(dǎo)下，在經(jīng)營管理系統(tǒng)重組方面進(jìn)行了成功的探索與實(shí)踐。基本理念
文匯新民聯(lián)合報(bào)業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營思路，構(gòu)建在以下幾個方面的考慮之上：
報(bào)業(yè)集團(tuán)不同于一般意義上的企業(yè)集團(tuán)，報(bào)紙又不同于一般意義上的產(chǎn)品，它是一種特殊商品，具有兩重性，既有精神產(chǎn)品的屬性，又有一般商品的屬性。因此報(bào)業(yè)經(jīng)營也應(yīng)有它的特色和特點(diǎn)。
報(bào)業(yè)作為一門產(chǎn)業(yè)，本身就是市場經(jīng)濟(jì)條件下的一種新觀念、新思路，而通過報(bào)業(yè)集團(tuán)的形式來發(fā)展報(bào)業(yè)，應(yīng)當(dāng)順應(yīng)國際報(bào)業(yè)發(fā)展的潮流，做法上逐步同國際接軌。
報(bào)業(yè)經(jīng)營，它的依托點(diǎn)在于報(bào)紙。一業(yè)為主，多元發(fā)展，是市場經(jīng)濟(jì)條件下報(bào)業(yè)發(fā)展的有利條件，它的最大優(yōu)勢在于媒體的特殊效應(yīng)。因此發(fā)展報(bào)業(yè)經(jīng)濟(jì)，必須堅(jiān)持“以報(bào)為主，發(fā)展同報(bào)業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，走實(shí)業(yè)化經(jīng)營的道路”。
在市場經(jīng)濟(jì)條件下發(fā)展報(bào)業(yè)經(jīng)濟(jì)，應(yīng)揚(yáng)長避短，注重優(yōu)勢發(fā)揮，確立“主營產(chǎn)品和主營收入”的觀念。從報(bào)業(yè)發(fā)展的走勢看，雖有向多元化方向發(fā)展的趨向，但都沒有影響和改變它的主營構(gòu)架。它的主營產(chǎn)品仍然是報(bào)紙，而主營收入仍然是廣告。報(bào)紙的賣點(diǎn)決定廣告的亮點(diǎn)，報(bào)紙的覆蓋面和其穿透力主導(dǎo)著廣告的吸引力。辦好報(bào)紙，吸附廣告仍是報(bào)業(yè)集團(tuán)今后經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要基礎(chǔ)，這一點(diǎn)不能動搖報(bào)業(yè)集團(tuán)的組建，形式上是行政手段，實(shí)際上是有組織的市場化的運(yùn)作行為。它的運(yùn)行初期，仍應(yīng)堅(jiān)持“以資產(chǎn)為紐帶，以控股為手段，以效益為目的”的運(yùn)作，逐步達(dá)到市場化運(yùn)作，社會化分工，集約化效益。
市場化運(yùn)作就是不搞集團(tuán)內(nèi)自我封閉，要拆圍墻，按市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則，開展跨行業(yè)、跨地區(qū)的競爭和聯(lián)合。如建立同郵局的“合作發(fā)行”。
社會化分工就是不搞集團(tuán)的小而全，不包攬，不統(tǒng)死，揚(yáng)長避短，把長項(xiàng)留給自己，把短項(xiàng)推向社會。如集團(tuán)內(nèi)的“財(cái)務(wù)結(jié)算中心”委托銀行設(shè)計(jì)，物業(yè)管理引進(jìn)專業(yè)賓館管理力量。集約化效益就是不搞集團(tuán)內(nèi)的分割，強(qiáng)化規(guī)模優(yōu)勢和效益，凸顯互補(bǔ)功能，以求整體效應(yīng)。如兩報(bào)的廣告板塊組合，發(fā)行的套報(bào)組合優(yōu)惠訂閱等，一句話，集約化的結(jié)果不是1＋1＝2，而是要求1＋1＞2。
組建文匯新民聯(lián)合報(bào)業(yè)集團(tuán)，不能走國有大中型企業(yè)的老路，不能吃大鍋飯。要強(qiáng)化集團(tuán)控制力但不統(tǒng)死，走集約化道路但不增加層面，真正做到“集團(tuán)統(tǒng)一經(jīng)營，嚴(yán)格成本核算，管理講效率，經(jīng)營講效益”。做到管理一體化，核算細(xì)胞化，經(jīng)營市場化，產(chǎn)品多元化，報(bào)業(yè)實(shí)業(yè)化�；咀龇ê托�(yīng)集團(tuán)總經(jīng)理及其經(jīng)營部門是社長領(lǐng)導(dǎo)下的工作機(jī)構(gòu)和經(jīng)營機(jī)構(gòu)，工作面廣量大，職責(zé)繁重。集團(tuán)經(jīng)營系統(tǒng)的機(jī)構(gòu)設(shè)置和功能設(shè)定都要堅(jiān)持以集團(tuán)為大局，以經(jīng)營為舞臺，以管理為手段，既強(qiáng)調(diào)機(jī)制活力，又強(qiáng)調(diào)組織控制力。
集團(tuán)經(jīng)營管理系統(tǒng)在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，在社長授權(quán)范圍內(nèi)處理經(jīng)營工作，內(nèi)部實(shí)行助理分工協(xié)助，處理經(jīng)營管理的日常事務(wù)。既有一級對一級負(fù)責(zé)，又有集體議事的規(guī)則。中心或公司層面之上由集團(tuán)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，通過經(jīng)營管理辦公室實(shí)施統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。
集團(tuán)經(jīng)營系統(tǒng)設(shè)置了發(fā)行中心、廣告中心、印務(wù)中心、財(cái)務(wù)中心、物資供應(yīng)中心、兩家物業(yè)管理公司、實(shí)業(yè)公司和總經(jīng)理辦公室等。
1998年底，文新集團(tuán)完成了兩報(bào)有關(guān)部門并軌組建工作， 1999年正式掛牌進(jìn)入運(yùn)行。經(jīng)重組運(yùn)作，在堅(jiān)持采編與經(jīng)營兩分開的原則下，堅(jiān)持人員重組1＋1＜2，重組效益1＋1＞2。1999年利潤總額達(dá)4．5億元；廣告到款數(shù)達(dá)8．4億元；2000年在1999年報(bào)紙價格提高30％的基礎(chǔ)上，文匯報(bào)發(fā)行數(shù)為40．7萬份，新民晚報(bào)發(fā)行數(shù)為140．8萬份，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)“出形象、出效益”的奮斗目標(biāo)，奠定了基礎(chǔ)。
1999年集團(tuán)經(jīng)營系統(tǒng)機(jī)構(gòu)全面重組，將兩報(bào)經(jīng)營部門合二為一，平穩(wěn)地渡過了磨合期，嚴(yán)謹(jǐn)妥善地安置80名轉(zhuǎn)崗人員；上半年即達(dá)到時間過半，完成任務(wù)過半，下半年按集團(tuán)要求增加了經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)，千方百計(jì)，再創(chuàng)新高；加大清理整頓力度，對原兩報(bào)眾多的經(jīng)濟(jì)實(shí)體進(jìn)行關(guān)停并轉(zhuǎn)的整頓，重組了14家經(jīng)營實(shí)體，關(guān)閉了11家經(jīng)營不良的公司；嚴(yán)格經(jīng)營管理制度，在增收節(jié)支上，取得了5000萬元的經(jīng)濟(jì)效益；積極拓展報(bào)業(yè)經(jīng)營，培育經(jīng)濟(jì)新增長點(diǎn)，1999年已籌建的新世紀(jì)廣告交易中心年初將可正式開張，網(wǎng)絡(luò)商務(wù)公司、上海星期三報(bào)也可在2000年第二季度正式運(yùn)轉(zhuǎn)；社會職能加大，1999年集團(tuán)經(jīng)營系統(tǒng)參與了’99“財(cái)富”論壇、中國上海國際藝術(shù)節(jié)、五臺優(yōu)秀劇目進(jìn)京演出等三項(xiàng)市里交辦的重大社會活動，在實(shí)際操作中成功地采用市場化運(yùn)作機(jī)制，共籌措資金2000多萬元，達(dá)到了“出形象、出效益”的綜合效應(yīng)，受到社會各界的好評和上級領(lǐng)導(dǎo)的肯定。
就發(fā)行來說，集團(tuán)組建后按中央有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)“打破壟斷，允許多渠道，鼓勵聯(lián)合，公平競爭”的精神，在集團(tuán)背景下，經(jīng)大量調(diào)研，探索報(bào)業(yè)集團(tuán)與郵政部門組建聯(lián)合發(fā)行的新形式。明確考核指標(biāo)，變過去我們的發(fā)行是義務(wù)勞動為有償服務(wù)，郵局對我們的發(fā)行數(shù)給予補(bǔ)貼。1999年度大發(fā)行工作結(jié)束后，發(fā)行中心立即著手體制、機(jī)制、編制的重組工作。貫徹“兩分開”要求，在兩報(bào)提價、取消10萬份文匯報(bào)的教師半價優(yōu)惠訂閱、發(fā)行推廣費(fèi)壓縮鎖定的情況下，改以往四季度突擊大發(fā)行為全年日日發(fā)行，同時改革中心的部門設(shè)置，除設(shè)外地部、市內(nèi)部外，拓展發(fā)行新思路，創(chuàng)建了發(fā)行策劃部。年內(nèi)策劃部聯(lián)絡(luò)實(shí)業(yè)界70多家單位，組織了3次圍繞經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢探討的高水準(zhǔn)大型活動，大型活動與日常持之以恒的聯(lián)絡(luò)工作相結(jié)合，溝通了解，增進(jìn)友誼，贏得了好評。內(nèi)部體制實(shí)施“搶逼圍”，以發(fā)行實(shí)績?yōu)橐罁?jù)，精減人員，充實(shí)一線收訂力量，將發(fā)行指標(biāo)、經(jīng)費(fèi)與個人效益全面掛鉤落實(shí)到每個發(fā)行人員身上，今年的發(fā)行實(shí)績達(dá)到了預(yù)期效應(yīng)。
文新集團(tuán)經(jīng)管系統(tǒng)重組的實(shí)踐與思考
集團(tuán)廣告工作在1999年面臨新民晚報(bào)原來已達(dá)到最高峰7．2億元、兩報(bào)提價發(fā)行量下降30多萬份、實(shí)行“兩分開”政策、文匯廣告比去年缺口3800萬元左右的情況下，為確保集團(tuán)主營項(xiàng)目、主體經(jīng)營板塊的穩(wěn)定增長，對經(jīng)營體制和運(yùn)作機(jī)制，依據(jù)市場走勢作適時調(diào)整，不斷創(chuàng)新。經(jīng)營策略上積極探索聯(lián)動政策，推出廣告“超級金版、金銀版、豪華版”，探索出一條集團(tuán)兩報(bào)廣告共同經(jīng)營的新路。創(chuàng)意策劃的“金版廣告”是集團(tuán)推出的一個高等級、高品位的廣告品牌。它的載體為同日出版的文匯報(bào)和新民晚報(bào)。它的發(fā)布范圍和發(fā)布量是兩報(bào)發(fā)行量的總和和兩報(bào)發(fā)行所達(dá)到的國內(nèi)外所有地區(qū)。集團(tuán)“金版廣告”可以有不同的創(chuàng)意、不同的板塊組合和使用不同的廣告語言，但必須是同一品牌、同一產(chǎn)品、同日刊登，即是同一企業(yè)或同一產(chǎn)品在文匯、新民兩報(bào)的相應(yīng)版面同一刊出的廣告，有聯(lián)動、成規(guī)模的廣告效應(yīng)。“金版廣告”立意高、品位高、影響廣，推出后已收到良好的效果，初步培育生成了集團(tuán)廣告的一個新增長點(diǎn)。廣告經(jīng)營策略的創(chuàng)新，使晚報(bào)上的廣告營業(yè)額7月份達(dá)6762萬元，9月份達(dá)7786萬元，12月份達(dá)8044萬元，頻創(chuàng)新高，刷新歷史紀(jì)錄。年末推出廣告版面競拍的新舉措，以高出刊例價近20％，總價110．3萬元成交。內(nèi)部管理上執(zhí)行業(yè)務(wù)員“紅黃牌”制度，即一個月內(nèi)達(dá)不到指標(biāo)數(shù)，出示“黃牌”，三次“黃牌”即為“紅牌”出局，優(yōu)勝劣汰，年內(nèi)“黃牌”18人次，5人轉(zhuǎn)崗；把廣告經(jīng)營與管理相分離，建立發(fā)布部，理順體制；組建廣告策劃部參與虹口體育場場地廣告開發(fā)和市大型活動的集資工作，年內(nèi)創(chuàng)收入600多萬元，為成立集團(tuán)活動部打好基礎(chǔ)。今年廣告經(jīng)營收入到款實(shí)績達(dá)8．4億元。
論文文新集團(tuán)經(jīng)管系統(tǒng)重組的實(shí)踐與思考來自
物資供應(yīng)中心在保障集團(tuán)的物資供應(yīng)工作中，試行期時反響大，但堅(jiān)持強(qiáng)調(diào)制度化管理，規(guī)范化采購，規(guī)�；袠�(biāo)，集團(tuán)化效應(yīng)。年內(nèi)推行大宗物資招標(biāo)采購制，合理調(diào)整紙張結(jié)構(gòu)，規(guī)模批量采購增收節(jié)支，同時對集團(tuán)物資實(shí)行賬卡物一致的管理。1999年全年節(jié)支創(chuàng)收達(dá)890萬元，其中節(jié)支505萬元，經(jīng)營創(chuàng)收達(dá)385萬元，超額完成全年經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。
印務(wù)中心是經(jīng)營系統(tǒng)第一個重組的部門，拆三建一涉及面廣，工作量大。重組后從原來三家廠的總?cè)藬?shù)531人，壓縮到目前的411人，勞動生產(chǎn)率提高約50％，做到重組不影響出報(bào)，生產(chǎn)不斷、不亂。充分挖掘潛力擴(kuò)大外接報(bào)印刷，1999年比1998年同期增長1125萬元，增加印刷總量1．78億對開張。啟動了資產(chǎn)重組，盤出存量資產(chǎn)達(dá)1．4億元。全年完成上交額5664萬元，比全年考核指標(biāo)上升1000多萬元。
實(shí)業(yè)公司堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)的工作方針，全面啟動對原兩報(bào)行政系統(tǒng)所屬16個經(jīng)濟(jì)實(shí)體關(guān)停并轉(zhuǎn)的重組，年內(nèi)又對原兩報(bào)老干部、退管會、工會的14個經(jīng)營實(shí)體重組，剝離不良資產(chǎn)，清理債權(quán)債務(wù)，截至1999年11月底，已關(guān)閉11家經(jīng)濟(jì)實(shí)體。同時1999年間完成了實(shí)業(yè)經(jīng)營大廈的改造工程，實(shí)施相對集中辦公經(jīng)營。1999年效益可達(dá)1000萬元。
作為全國最大的報(bào)業(yè)集團(tuán)，在財(cái)務(wù)工作中，堅(jiān)持推行集團(tuán)財(cái)務(wù)委派制，形成對集團(tuán)財(cái)務(wù)管理全面覆蓋、控制有效的管理體系，對整個集團(tuán)計(jì)劃控制上執(zhí)行強(qiáng)有力的調(diào)控。新建的資金結(jié)算中心，嘗試資金運(yùn)作初見成效，利用降息政策，還高借低，節(jié)約利息支出162萬元，增加收入48萬元，嘗試資金市場運(yùn)作收益40萬元，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用48萬元。經(jīng)營系統(tǒng)人員占集團(tuán)的2／3，人員分流是經(jīng)營工作中面臨的較大挑戰(zhàn)，經(jīng)營自身改革力度大，但顧全大局，為集團(tuán)分憂挑擔(dān)�？傮w的重組工作迅急又嚴(yán)謹(jǐn)，轉(zhuǎn)崗人員絕大部分得到了妥善安置，為集團(tuán)重組的穩(wěn)定作出了貢獻(xiàn)。同時經(jīng)營系統(tǒng)堅(jiān)決按集團(tuán)發(fā)展的需要，邊重組，邊大刀闊斧改革分配激勵機(jī)制。對各中心（公司）加大考核力度，獎勵分配上實(shí)行目標(biāo)和收益掛鉤政策，操作上實(shí)行現(xiàn)貨和期貨兌現(xiàn)的方法，做到有獎有罰，獎罰分明。一年下來行之有效，并為今后加大工作力度打下了基礎(chǔ)。
拓展措施
1999年在穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)上，面對報(bào)業(yè)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，我們居安思危，探索新的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展思路，抓住集團(tuán)重組的有利時機(jī)，部署以報(bào)為主多元發(fā)展的戰(zhàn)略布局。集團(tuán)內(nèi)的新業(yè)發(fā)展：在綜合分析了報(bào)業(yè)的發(fā)行、廣告、實(shí)體經(jīng)營發(fā)展的現(xiàn)狀和前景后，我們提出了在當(dāng)年重組基礎(chǔ)上有新突破的三個經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)：籌建廣告交易中心、網(wǎng)絡(luò)商務(wù)公司、上海星期三報(bào)，具有廣闊的發(fā)展前景又有切實(shí)可行的市場操作性。這些已投入籌備和試運(yùn)行的新項(xiàng)目，新世紀(jì)廣告交易中心即將開張，網(wǎng)絡(luò)商務(wù)公司2000年4月全面運(yùn)作，上海星期三報(bào)2000年4月面市。
新世紀(jì)廣告交易中心先期投入700多萬元（包括大樓改造、電腦設(shè)備），開張后要在交易和市場上做文章，嘗試交易，摸索成熟的交易機(jī)制，保持交易額穩(wěn)步上升，同時交易的外延要擴(kuò)張，不單是集團(tuán)品牌、文新品牌，還要向外擴(kuò)張，做全國品牌；完善穩(wěn)定一級代理市場，完善市場規(guī)則；在自身經(jīng)營上加大力度，拓展新的經(jīng)營項(xiàng)目；解決集團(tuán)就業(yè)，盤活存量大樓。全年交易和物業(yè)營收利潤目標(biāo)500萬元至1000萬元。
文新集團(tuán)經(jīng)管系統(tǒng)重組的實(shí)踐與思考
網(wǎng)絡(luò)商務(wù)公司以人為形態(tài)，以發(fā)行為主業(yè)，第一步承擔(dān)集團(tuán)主報(bào)以外各類報(bào)刊的發(fā)行，第二步將開發(fā)電子網(wǎng)絡(luò)銷售功能，擴(kuò)大到網(wǎng)上信息查詢、網(wǎng)上購物等。既具有報(bào)刊發(fā)行的功能，又追求報(bào)刊發(fā)行以外的更大的網(wǎng)絡(luò)綜合效應(yīng)。要完備一張網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)地圖、一支網(wǎng)絡(luò)促銷隊(duì)伍、一批網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)務(wù)、一套較好的網(wǎng)絡(luò)管理機(jī)制。經(jīng)濟(jì)目標(biāo)是當(dāng)年運(yùn)作確保自給自足。
上海星期三報(bào)圍繞吸附廣告做文章，用足政策優(yōu)勢，體現(xiàn)合二為一，在采編經(jīng)營聯(lián)動上大做文章，成為以廣告宣傳為主體的傳媒，并在集團(tuán)報(bào)刊中率先建立一個新的機(jī)制。目標(biāo)是當(dāng)年取得300萬元的經(jīng)營效益。
集團(tuán)外的開拓發(fā)展：積極探索外向型經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向，堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向，求精、求實(shí)的方針。1998年參與“上海東方書報(bào)刊服務(wù)公司”的組建，集團(tuán)投資1000萬元。該公司由上海市郵電管理局、文匯新民聯(lián)合報(bào)業(yè)集團(tuán)、上海新聞出版局、解放日報(bào)社四家單位出資合股組成。 “上海東方書報(bào)刊服務(wù)公司”是為上海城市建設(shè)成為現(xiàn)代化的國際大都市增添文化氛圍，推進(jìn)城市精神文明建設(shè)和市政管理改革，規(guī)范書報(bào)刊和電子出版物的銷售和租賃市場，消化國有企業(yè)的下崗人員，依托行業(yè)資源優(yōu)勢，提供便民利民的社區(qū)連鎖公益服務(wù)，積極開辟書報(bào)刊等文化產(chǎn)品經(jīng)營的新模式，要實(shí)現(xiàn)良好的社會效益與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。這也是集團(tuán)拓展零售發(fā)行，多渠道發(fā)展的積極舉措，也為今后集團(tuán)多規(guī)格、多品種的發(fā)展打下基礎(chǔ)。
根據(jù)市領(lǐng)導(dǎo)要求，加緊論證開發(fā)集團(tuán)參與投資的上海體育城項(xiàng)目；探索商業(yè)印刷，積極參與合作組建印刷集團(tuán)的項(xiàng)目；隨著集團(tuán)社會化活動量的增大，強(qiáng)化組織、加快發(fā)育活動策劃部的機(jī)構(gòu)和力量。
年內(nèi)加快盤活集團(tuán)存量資產(chǎn)，對存量印刷設(shè)備，采用多渠道、多形式的方法，如與中國體育總社合作等投資、參股以及轉(zhuǎn)讓形式；盤活存量房產(chǎn)，啟動滬太洛川路、文匯大廈、圖門路三大經(jīng)營塊面，激活集團(tuán)存量資產(chǎn)。
理順經(jīng)營框架結(jié)構(gòu)，加大力度拓展多元化經(jīng)營，重點(diǎn)研究集團(tuán)資金的利用率，考慮成立投資公司，進(jìn)一步進(jìn)行資金的運(yùn)作，形成資金、技術(shù)、服務(wù)多向性的參與，向內(nèi)地發(fā)展，開發(fā)大西北。
集團(tuán)經(jīng)營管理工作的幾點(diǎn)思考
1．關(guān)于一業(yè)為主，多元發(fā)展的問題。目前集團(tuán)的主營收入仍然是廣告，但廣告市場的潛在風(fēng)險人人皆知。為此，從戰(zhàn)略高度思考發(fā)展，必須抓住集團(tuán)重組的有利時機(jī)，盡快完成以報(bào)為主多元發(fā)展的戰(zhàn)略布局，多元發(fā)展應(yīng)當(dāng)著重發(fā)展與報(bào)業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，在聯(lián)動效應(yīng)上下功夫。
2．關(guān)于辦報(bào)與經(jīng)營兩分開的問題。應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，兩分開是個原則，兩分開并不是搞成辦報(bào)經(jīng)營兩張皮。兩分開是指形分而神不分�！靶畏帧笔侵阁w制、機(jī)構(gòu)、人員和操作方式的分開，而“神不分”是指辦報(bào)和經(jīng)營的目標(biāo)高度一致，辦報(bào)人要有經(jīng)營意識，經(jīng)營者要有辦報(bào)意識。具體講辦報(bào)人要有經(jīng)濟(jì)頭腦，經(jīng)營管理人員也要有政治意識。辦報(bào)與經(jīng)營的關(guān)系正如一輛車上的三個輪子，報(bào)紙就像前面的一個輪子，而經(jīng)營就如后面兩個承重的輪子，前輪有示導(dǎo)功能，前后照應(yīng)、互為彌補(bǔ)，才能構(gòu)成一個完整的實(shí)體，也才能跨越溝溝坎坎，滾滾向前。
3．關(guān)于形象與效益的問題。集團(tuán)的形象是由方方面面工作構(gòu)筑起來的一個完整的形象，是一種無形資產(chǎn)�？梢哉f，形象是在效益基礎(chǔ)上的形象，效益是在形象影響下的效益，就是要在辦好報(bào)紙和經(jīng)營等方方面面都體現(xiàn)出一流的現(xiàn)代化的報(bào)業(yè)集團(tuán)形象，包括擁有一流的硬件設(shè)施、一流的管理水平、一流的人員素質(zhì)、一流的工作效率、一流的經(jīng)濟(jì)效益等等。
4．關(guān)于集團(tuán)廣告業(yè)務(wù)的成熟與發(fā)展。一般認(rèn)為現(xiàn)在集團(tuán)主要媒體的廣告已進(jìn)入成熟期，廣告市場的瓜分已基本定局，生長空間有限，如何發(fā)展？除了強(qiáng)化優(yōu)勢互補(bǔ)、優(yōu)勢組合之外，要向外擴(kuò)張，兩翼出擊。隨著上海經(jīng)濟(jì)向內(nèi)地輻射，1999年的廣告已在按“立足上海、面向江浙、輻射華東”十二字來指導(dǎo)工作，而當(dāng)前應(yīng)當(dāng)采取措施，首先對江、浙等臨近省市的廣告市場進(jìn)行滲透，在客戶進(jìn)上海之前就阻截在外，發(fā)展一批有資職、有影響、有信譽(yù)的代理商。在此基礎(chǔ)上，著力拓展帶有策劃性的廣告業(yè)務(wù)，創(chuàng)建具有時代特色的廣告創(chuàng)意設(shè)計(jì)室，可以根據(jù)客戶的需要，推出各類豪華版的廣告，提高廣告的設(shè)計(jì)水準(zhǔn)，強(qiáng)化視覺沖擊力。通過各種渠道參辦或主辦各類重大賽事或重大活動的大型廣告策劃事項(xiàng)等等，以此來提高集團(tuán)廣告的數(shù)量和質(zhì)量。
5．關(guān)于報(bào)紙發(fā)行的體制與機(jī)制問題。在每年一度的報(bào)紙發(fā)行大戰(zhàn)結(jié)束之后，冷靜地思考目前的發(fā)行方式，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步改進(jìn)甚至重新謀劃。一是從長遠(yuǎn)發(fā)展看，要充分利用郵電分離的機(jī)遇，主動出擊，促進(jìn)郵報(bào)合作，在兼顧?quán)]報(bào)雙方利益的前提下，建立郵報(bào)雙方戰(zhàn)略合作關(guān)系，走出一條具有報(bào)業(yè)特點(diǎn)的郵報(bào)聯(lián)合發(fā)行的路子。二是探索用市場化手段促進(jìn)發(fā)行工作的有效途徑，例如可以引入類似會員制、俱樂部制等的做法，與一些發(fā)行大戶建立長期的、穩(wěn)定的和多方位的合作伙伴關(guān)系，確保兩報(bào)的發(fā)行數(shù)在基本穩(wěn)定的前提下逐步做到穩(wěn)步上升。三是要用長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光來對待平時投入，包括感情投資。對報(bào)紙來說，誰擁有大量的、穩(wěn)定的讀者群，誰的生存發(fā)展能力就強(qiáng)，因而針對不同的讀者層次，要制定不同的對策，有些可以從信報(bào)箱的改進(jìn)等具體事情開始做起，搞好為讀者服務(wù)。贏得更多的讀者，就能贏得更大的發(fā)行市場。
文新集團(tuán)經(jīng)管系統(tǒng)重組的實(shí)踐與思考
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