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全球整合企業(yè)下的領(lǐng)導力:“新IBM”如何培養(yǎng)未來領(lǐng)袖
“全球整合最關(guān)鍵也是最困難的地方是人才和企業(yè)文化。這兩個事情怎么克服不是一年半載可以做的�！薄軅j
在過去的5年里，IBM已經(jīng)完成了業(yè)務(wù)模式的完全轉(zhuǎn)型，成為一個“全球整合企業(yè)”。這讓IBM，無論是在業(yè)務(wù)模式方面，還是在公司治理方面，都成為了一個“全新IBM”。在過去的很多年里，IBM的員工一直以IBMer（IBM人）自居，那么，一個“新IBM”，是否需要“新IBMer”呢？什么樣的人才適合一個“全球整合企業(yè)”呢？在全球整合的環(huán)境下，如何培養(yǎng)領(lǐng)導力呢？“我認為全球整合最關(guān)鍵也是最困難的地方是人才和企業(yè)文化。這兩個事情怎么克服不是一年半載可以做的。我們也一直在學習�！盜BM大中華區(qū)董事長周偉焜在接受《中外管理》專訪時說。
培養(yǎng)“全球觀”
《中外管理》：IBM轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了五年，事實上，在您擔任大中華區(qū)首席執(zhí)行總裁的時候就已經(jīng)著手這方面的工作，您那時如何理解IBM將需要怎樣的人？
周偉焜：我們?yōu)檎献隽耸嗄甑臏蕚�，全球一盤棋來部署大約五年左右的時間�！靶翴BM”讓我們需要一個新類型的領(lǐng)導，這些人最重要的是要有“全球觀”。
過去我在中國提升的人，需要他能夠很深入地了解中國的市場以及中國人的思維模式。但在一個全球整合企業(yè)里，領(lǐng)導同時要具備了解全球的能力，這些人要能夠跟美國人、印度人、德國人、法國人、日本人同時在一個房子里面平起平坐，了解大家為什么講這種信息。
當我們培養(yǎng)一個中國區(qū)領(lǐng)導的時候，我們會想：將來某一天這個中國人可能管美國人、日本人、印度人，這個人要有辦法領(lǐng)導這些來自不同背景的人，并能利用差異性來產(chǎn)生競爭的能力，而不是追求所有的人都是說一種語言，用一種思維模式。我相信，這將是對未來領(lǐng)導力很大的挑戰(zhàn)。
《中外管理》：“轉(zhuǎn)型”總是容易讓人產(chǎn)生茫然感，如何幫助員工，尤其是在領(lǐng)導力培養(yǎng)中，克服這種茫然，適應轉(zhuǎn)型的需要呢？
周偉焜：每一個人都有一個自己感覺放心的領(lǐng)域，所謂“放心的領(lǐng)域”就是在我們每個人成長的過程中遇到成功的或者不很成功的事，給自己帶來的經(jīng)驗。很可惜，這些事情跟一個人的背景文化是很接近的，怎樣鼓勵你的員工跨越自己擬定的安全地帶，去接受挑戰(zhàn)，讓他感到有更大的自信心？這是需要訓練的。
更好的訓練就是給他們機會。我們把一些人送到美國去，花一、二周的時間，找很多不同部門的高級副總裁跟他們講課，再在一個圓桌會議上讓大家一起討論，逼他們交談。這樣他回來后就有很不一樣的感覺。
另一種方法是，我們把一個人放到完全陌生的環(huán)境里工作。比如：我自己在香港長大，我去過總部，也去過澳洲。澳洲的文化跟中國文化很不一樣，我在那里要管幾千個澳洲人，把那里的服務(wù)業(yè)務(wù)開拓起來，這是一種磨煉。再比如說，我們現(xiàn)在的CEO錢大群先生，我們也曾經(jīng)把他派到美國工作，送他到亞太總部把比如新加坡的業(yè)務(wù)帶起來。這樣就能讓一些領(lǐng)導人了解這個世界，能跟很多不同的人溝通，一起工作，并讓他們了解做事情的方法，什么時候聽，什么時候說。
《中外管理》：您剛才講到，運用差異化來產(chǎn)生競爭力，這對于一個全球整合企業(yè)來說是不是尤為重要？
周偉焜：關(guān)于怎樣更融合地把這些人放到一起，發(fā)揮差異化將會是整個公司的一個挑戰(zhàn)。
我們也沒有答案。
管理的差異是很大的，我自己的體會是有兩個層次的。第一個層次：希望找很多都是跟你同一個聲音的人。最后達到的效果是“我不需要講，我閉一閉眼睛就知道他們想什么了”。我認為這是一個階段，
第二個層次：要愿意接受這樣的情況——這個團隊中的人有可能想法跟你完全不一樣，而你不是想辦法把他壓住，而是啟發(fā)他與大家相互協(xié)商碰撞，碰撞產(chǎn)生火花，把事情做得更好。特別是當你去到更重要的職位，并非什么都懂的時候，這樣的領(lǐng)導方式可能會更好。
《中外管理》：在領(lǐng)導力方面，IBM是如何為全球整合做準備的？如何判斷需要什么樣的領(lǐng)導力？
周偉焜：我們會做一些調(diào)研和調(diào)查。比如說，我當CEO的時候，大約每兩三年就會做一次全面的調(diào)查，來看一段時期里我們的人跟全世界人才數(shù)據(jù)庫在能力上的差距。
比如：兩年前，差距最小的是我們對公司未來的熱情，差距最大的是團隊的互動能力。那我們就知道要在什么方面努力，引進怎樣的訓練方法等等。
有時候我自己也會跟過去做比較，進步在哪里？還有哪些不足？上一次比較我發(fā)現(xiàn)：我的不足是怎樣跟不同的人一起工作，而能夠很有效地把自己的意見傳遞給大家，并讓大家接受。如果滿分是4分，我五年前是3分，去年我的評價是3.9�？梢钥闯�，這種方法是很有效的。
領(lǐng)導“傳、幫、帶”
《中外管理》：聽說會選一些人在您身邊，3個月一輪換，您來指導他們，這是怎么回事兒？
周偉焜：人事部門跟我們的業(yè)務(wù)單位一起篩選：哪些人未來有機會成為領(lǐng)導。這些候選人會跟我一起工作3個月。
我會讓他做一些我要做的工作，比如演講稿。我一開始不告訴他我要講什么，我逼他想，在什么場合我應該講什么，逼他們做。通過這些把他訓練成為既可以做基層工作，也可以在我的位置上知道如何發(fā)言的人。我通常給他們兩次機會。
《中外管理》：什么樣的機會？犯錯的機會？
周偉焜：以做演講稿為例：第一次如果沒做好，我會給他一些意見。第二次就要能夠把整個演講定下來。如果還要第三次，證明你有問題了。這種事情就是逼他們學習。再比如：我會請我的助手統(tǒng)籌和規(guī)劃一些會議，他們要幫我想這次會議談什么，我逼著他很快地了解這段時間里對我來講，什么事情是重要的；是對跟我工作的人重要的。很多領(lǐng)導就是這么被“逼”出來的。
第三種工作，當我們有一些戰(zhàn)略性的計劃時，會派我的“助手”參與一下，讓他們跟有經(jīng)驗的領(lǐng)導做一些比較深入的工作。我給助手學習的時間，希望他們學習思維的模式。
《中外管理》：在3個月結(jié)束的時候，您會給出他們評價和建議嗎？
周偉焜：到最后我會幫這些人分析他自己做事情的方式，思想的趨勢，并給他們一些建議。比如：我們有些人一種是信心不足，對自己太低估。一種是信心太足，太激進，不聽任何人的意見。
對于信心不足的人，我經(jīng)常跟他們講“你還不知道自己有多優(yōu)秀，你要懂得放膽量做事情”；而太激進的人，我也給他們一些與人相處、做事方式的建議。
《中外管理》：他們離開時，您希望他們得到什么樣的收獲？
周偉焜：首先我定期跟他坐下來談他的工作，在他離開的時候問他學到了什么，觀察到了什么。然后我觀察到他是什么樣的人。這個談話不給人力資源部，是跟本人談，不作為檔案保留。
因為我認為年輕人變得很快，我也認為領(lǐng)導力是可以培養(yǎng)的。要告訴他他自己還不知道的地方，所謂的一些盲點，他還有機會改過來。比如：大部分中國的同事不擅長跟不同部門的人協(xié)調(diào)和互動，他們認為最好的方法是所有的事情都向我匯報，認為這是解決問題最快的方法，但事實并不是這樣。
一個領(lǐng)導人如何跟別人一起工作，讓大家更加相信你，如何協(xié)調(diào)團隊的關(guān)系，這是最關(guān)鍵的。令人信服，不是天生的本領(lǐng)，而是通過做事的方式，互動的方式長久下來會給大家留下來的印象。這是我希望他們能體會到的。
建立全球共識的價值觀
《中外管理》：您講到，“全球整合”最大的挑戰(zhàn)一個來自人才，另一個來自文化。您也在提“新IBM”，“新IBM”在文化上的變化和挑戰(zhàn)有哪些？
周偉焜：實際上文化的背后有兩件事情。第一是價值觀，第二是文化差異。一家公司需要有企業(yè)文化，里面就一定有價值觀，而這個價值觀是需要跟公司的戰(zhàn)略吻合的。
這個價值觀，并不是說墻壁上貼的“團結(jié)、奮斗、繁榮、穩(wěn)定”那樣的標語，我認為一個公司里，對價值觀最高的考驗是看這個公司的人、公司的領(lǐng)導在做最困難的決定時是如何來思考的，是用什么來做最后的決定。
我們這些大的跨國企業(yè)好像一個宗教一樣，雖然有點兒夸張，但是也有一點點道理。我們不是宗教，我們和宗教的深跟厚相比是差一些。我本身沒有宗教信仰，但是我自己很多做事的方式都是來自公司的影響。
我認為對于一個全球整合企業(yè)來說，價值觀的難度在于：如何把價值觀跟一個地方、一個民族的文化、思維模式放在一起而不產(chǎn)生沖突，并達成共識，而不是去爭辯這是美國方式還是中國方式。我認為這將會是一個全球整合公司的最高層次。
《中外管理》：實際上，新的IBM并不是產(chǎn)生一些新的價值觀，而是說給這些價值觀的普及帶來了挑戰(zhàn)？
周偉焜：事實上我們的價值觀調(diào)整過，當我們并購時，建立過IBM三個基本信念——在彭明盛先生做CEO期間，他讓全球的員工參與，得出了三個價值觀。以前的價值觀是我們自己在房間里閉門造車造出來的，而現(xiàn)在這三個價值觀是IBM人最驕傲的事情。
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