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歐洲首富成功三原則
在今年《福布斯》雜志公布的全球富豪排行榜中，德國(guó)零售商阿爾布萊希特兄弟以230億美元和181億美元資產(chǎn)分列第3名和第14名，并蟬聯(lián)為歐洲首富。那么他們是如何苦心經(jīng)營(yíng)，由不見經(jīng)傳的食品店主演變?yōu)楹?nèi)外赫赫有名的零售業(yè)巨商的呢？
歷經(jīng)磨難
上世紀(jì)20年代初，卡爾和泰歐·阿爾布萊希特相繼出生于德國(guó)埃森市郊的小鎮(zhèn)舍內(nèi)貝克。兄弟倆自幼家境貧寒，作為魯爾煤礦工人的父親早年因塵肺病失去了工作，母親只好在市郊礦工生活區(qū)開辦了一家食品小店，以補(bǔ)貼家用。生活的窘迫使得兄弟倆十幾歲便結(jié)束了學(xué)業(yè)，早早走上謀生之路。一家人的生活剛有起色，但二戰(zhàn)的爆發(fā)又中斷了他們的平靜生活，兄弟倆相繼被征入伍，一直到1945 年才從戰(zhàn)俘營(yíng)返回故鄉(xiāng)。
當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)百業(yè)凋零，兄弟倆四處求職，卻屢屢碰壁。適逢不久后母親辭世，于是他們接管了母親留下的那間窄小的食品店。由于資金拮據(jù)，對(duì)于這家小食品店他們根本沒有能力進(jìn)行修繕，只能出售一些飲料、罐頭等本小利薄的商品，慘淡經(jīng)營(yíng)。他們不斷謀求生意的擴(kuò)展，但一直苦無良策。
峰回路轉(zhuǎn)
一個(gè)偶然機(jī)會(huì)成了卡爾和泰歐人生中重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。一天，當(dāng)他們路過當(dāng)?shù)匾患疑痰陼r(shí)，發(fā)現(xiàn)進(jìn)出購(gòu)物的人絡(luò)繹不絕。出于好奇，他們?yōu)g覽了店門前的促銷廣告，其做法是：購(gòu)物時(shí)附贈(zèng)優(yōu)惠券，年底憑優(yōu)惠券可按原累計(jì)購(gòu)物金額的 3 ％免費(fèi)領(lǐng)取等值商品。原來人們是沖著年底贈(zèng)物而來的，兄弟倆由此得到了啟發(fā)。但他們并沒有盲目模仿，而是進(jìn)行了深入思考：如果年底物價(jià)上揚(yáng)，顧客手中的優(yōu)惠券就會(huì)貶值。進(jìn)一步說，如果商家無力兌現(xiàn)，優(yōu)惠券無異于空頭支票。經(jīng)過深思熟慮，他們決定推出更為穩(wěn)妥的即時(shí)讓利對(duì)策，宣布凡店內(nèi)出售的商品在當(dāng)?shù)刈畹蛢r(jià)格的基礎(chǔ)上再減價(jià) 3 ％，并承諾如達(dá)不到上述價(jià)格水平，可向商店索回差價(jià)，商店還將提供獎(jiǎng)勵(lì)。從此，兄弟倆的小店人頭攢動(dòng)，每天的營(yíng)業(yè)額翻了幾番，他們的創(chuàng)業(yè)取得了成功。
20世紀(jì) 60 年代全球零售業(yè)進(jìn)行了新的整合，兄弟倆預(yù)感到新型折扣零售業(yè)的前景不可限量，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)了自己的使命。1962年，他們?cè)诙嗵孛傻麻_辦了第一家取名為阿爾迪（ALDI）的折扣商店，它分別取自阿爾布萊希特（Albrecht）和折扣（Discount）的前兩個(gè)字母，體現(xiàn)出他們投身折扣零售業(yè)的理想。此后，阿爾迪堅(jiān)持服務(wù)大眾的經(jīng)營(yíng)原則，加上提供的商品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，不僅低薪階層對(duì)此情有獨(dú)鐘，甚至連一部分中產(chǎn)階層也大加青睞。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前德國(guó) 75 ％的居民經(jīng)常在阿爾迪采購(gòu)。
誠(chéng)實(shí)守信
恪守誠(chéng)信的原則一直被阿爾布萊希特兄弟奉為圭臬，這主要體現(xiàn)在阿爾迪同顧客及供貨商公平無私的關(guān)系上。
首先是保證商品寧缺勿濫。阿爾迪選擇供貨商的標(biāo)準(zhǔn)是既看價(jià)格，更重質(zhì)量。凡廠商的供貨阿爾迪均定期提交給德國(guó)質(zhì)量監(jiān)督權(quán)威機(jī)構(gòu)“商品檢驗(yàn)基金會(huì)”檢測(cè)，除得分良好的予以認(rèn)可外，其余即使得分合格也不會(huì)得到定單。新產(chǎn)品接受定貨后，首先要在部分商店進(jìn)行至少3個(gè)月的試銷，得不到顧客賞識(shí)，同樣會(huì)被除名。
其次是質(zhì)量控制十分嚴(yán)格。商店平日注重對(duì)商品的抽樣檢查，經(jīng)常讓品嘗師蒙上眼睛品嘗出售的食品，發(fā)現(xiàn)問題即對(duì)廠商提出警告。質(zhì)量出現(xiàn)問題比較嚴(yán)重的，阿爾迪則解除收購(gòu)合同并索賠損失，因而供貨商不敢在質(zhì)量上有絲毫懈怠。同時(shí)，為了企業(yè)的形象，外觀稍差一些的商品阿爾迪從來都不擺放到貨架上，像顧客挑剩的水果、蔬菜、面包等，每天關(guān)門后均作為垃圾倒掉。至于顧客對(duì)所購(gòu)的商品不滿意，不用做出任何解釋，阿爾迪均予以退貨。
再者是信守諾言，以誠(chéng)取信。阿爾迪曾提出，在原來價(jià)格水平上，只要成本下降，就繼續(xù)對(duì)顧客讓利銷售。每當(dāng)廠商降低供貨價(jià)格時(shí)，阿爾迪不等新貨上架，就馬上更換原有商品標(biāo)價(jià)，寧可承受存貨高價(jià)低賣的損失，也要兌現(xiàn)讓利于消費(fèi)者的承諾。
對(duì)于大多依賴阿爾迪而生存的供貨商，阿爾迪同樣以誠(chéng)相待。除了對(duì)質(zhì)量稍顯“苛刻”外，阿爾迪沒有任何額外的要求和追加協(xié)議，而且從不拖欠貨款。因而，阿爾迪與消費(fèi)者和供貨商的關(guān)系是建立在相互信任基礎(chǔ)之上的。這樣，在阿爾迪購(gòu)物沒人會(huì)考慮質(zhì)量和價(jià)格問題，與阿爾迪交易同樣不用擔(dān)心違約。久而久之，公眾對(duì)阿爾迪的普遍印象自然是誠(chéng)實(shí)公道、可信度高。
以簡(jiǎn)馭繁
阿爾迪創(chuàng)立以來，始終堅(jiān)持簡(jiǎn)單化的經(jīng)營(yíng)原則。二次大戰(zhàn)之后的一個(gè)時(shí)期，德國(guó)國(guó)內(nèi)的商店普遍供應(yīng)短缺。經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，當(dāng)其他零售商紛紛擴(kuò)大花色品種以迎合市場(chǎng)需求時(shí)，阿爾迪并沒有隨波逐流。因?yàn)槎嗄陙砥贩N匱乏并未影響阿爾迪賺錢，況且擴(kuò)大品種則意味著要面對(duì)日益增多的廠商，管理復(fù)雜程度的加大是不言而喻的。為此，阿爾迪的對(duì)策是從調(diào)整品種結(jié)構(gòu)入手，精選出最暢銷的商品，并力求以業(yè)內(nèi)最低的價(jià)格出售。迄今為止，阿爾迪銷售的商品品種僅為700余種，然而其單品的年均采購(gòu)額卻超過了 4000 萬歐元。阿爾迪由此獲得了十分低廉的進(jìn)貨價(jià)，進(jìn)而使零售價(jià)格極具競(jìng)爭(zhēng)力，彌補(bǔ)了品種單一的缺陷。
由于奉行簡(jiǎn)化品種模式成效顯著，阿爾迪進(jìn)而推行了管理的分權(quán)化。兄弟倆認(rèn)為，集中管理只能產(chǎn)生沒完沒了的聯(lián)絡(luò)、連篇累牘的數(shù)據(jù)、應(yīng)接不暇的請(qǐng)示，只會(huì)滋長(zhǎng)獨(dú)裁管理的傾向。為此，他們將企業(yè)劃分為阿爾迪北部和南部集團(tuán)，并將全國(guó)劃分為 66 個(gè)經(jīng)營(yíng)地區(qū)，每個(gè)地區(qū)下轄 60 余家商店。阿爾迪賦予地區(qū)經(jīng)理進(jìn)貨、配送、財(cái)務(wù)、人事等直接管理權(quán)，并推行員工自我負(fù)責(zé)制。這種簡(jiǎn)單管理的策略既調(diào)動(dòng)了基層經(jīng)營(yíng)單位和個(gè)人的積極性，又減輕了集團(tuán)決策層的管理難度，分散了集權(quán)經(jīng)營(yíng)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。
在其他方面，阿爾迪同樣主張避繁就簡(jiǎn)，放棄煩瑣多余的東西：企業(yè)不設(shè)監(jiān)控部門，取消年度計(jì)劃，不聘咨詢顧問，不做公關(guān)工作，不要ISO9000認(rèn)證，不搞差別定價(jià)和復(fù)雜的核算與統(tǒng)計(jì)，沒有顧客意見征詢，不掛廣告招貼，等等。
節(jié)儉務(wù)實(shí)
除了取舍得當(dāng)，阿爾迪的簡(jiǎn)單化原則還包括簡(jiǎn)樸節(jié)制�？栃值艹缟泄�(jié)儉是遠(yuǎn)近聞名的，這可追溯到在魯爾開店的時(shí)代。據(jù)說在當(dāng)時(shí)生意十分火爆的情況下，他們?nèi)詫幙勺尩陠T每天晚上將該冷藏的食品搬到地下室，也舍不得添置冷柜。不管怎樣，這種人生理念保持了下來，并成為其特有的企業(yè)文化的組成部分。
時(shí)至今日，盡管早已富甲一方，兄弟倆依然躬行節(jié)儉，具有高度成本意識(shí)：公司總部?jī)H有兩幢裝修簡(jiǎn)單的五層辦公樓房，沒有豪華汽車；辦公紙張常常是用完了正面再用反面；開店避開昂貴的繁華地段，各家分店毫無裝飾，遠(yuǎn)看像倉(cāng)庫(kù)；賣場(chǎng)面積十分緊湊，僅為500-800 平方米；商品大多為打開紙箱就地陳列銷售，以節(jié)省空間和理貨時(shí)間；商品不貼價(jià)簽，商店大多不使用條碼掃描機(jī)，仍使用老式收款機(jī)；平均每家商店僅雇用 3人，員工往往身兼數(shù)職；很少在媒體刊登廣告，而是通過傳單發(fā)布商品信息。這些措施為阿爾迪實(shí)施以廉制勝戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。
多謀善斷
阿爾布萊希特兄弟事業(yè)上的成功還在于他們的深謀遠(yuǎn)慮。
在發(fā)展自己零售網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，他們十分關(guān)注業(yè)界動(dòng)態(tài)，揣摩對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)，以便及時(shí)調(diào)整自己的市場(chǎng)策略。
從折扣零售來看，他們采取了全球采購(gòu)、大批訂貨、買斷和控制廠家貨源、與廠家建立產(chǎn)銷聯(lián)盟、委托廠家代工、自產(chǎn)自銷等策略，砍掉了過多的中間環(huán)節(jié)，推出最具價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的商品，對(duì)業(yè)內(nèi)同行造成了相當(dāng)大的壓力。
從相關(guān)業(yè)態(tài)來看，他們很早就觀察到位于市郊的倉(cāng)儲(chǔ)商店，其價(jià)位較低，但交通不便，有的還要收取會(huì)費(fèi)，并要求批量采購(gòu)。于是，他們力圖將阿爾迪改良成濃縮型倉(cāng)儲(chǔ)超市，不僅把家庭日用品比重提高到 20 ％以上，而且商店分布更便于居民就近零星采購(gòu)。隨著實(shí)力的增長(zhǎng)，阿爾迪的擴(kuò)張范圍已超出居民社區(qū)，其分店常常與大型賣場(chǎng)比肩而立，不斷分流對(duì)手的客源。
同時(shí)，他們還瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)，主動(dòng)跨業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，先是針對(duì)百貨業(yè)，每周推出15-20種百貨服裝商品進(jìn)行促銷。近年來又針對(duì)專營(yíng)店陸續(xù)推出了家用電器和辦公用品，如DVD、打印機(jī)等，并在德國(guó)首開食品超市銷售電腦之先河。很難想象，在短短10年間，阿爾迪已悄無聲息地成為德國(guó)第六大紡織品銷售商和最大的電腦專營(yíng)商。
由于阿爾迪屬于非上市公司，而且兄弟倆既對(duì)企業(yè)情況諱莫如深，又對(duì)媒體的評(píng)論和猜測(cè)漠然處之，以至多年來沒有多少人真正了解他們，對(duì)阿爾迪更是霧里看花，沒人知道阿爾迪究竟賺了多少錢。
好在前不久德國(guó)官方出臺(tái)了一項(xiàng)企業(yè)公開義務(wù)的規(guī)定，人們才可以根據(jù)媒體的報(bào)道，或多或少了解一些阿爾迪的情況：目前阿爾迪在全球已擁有 6800 多家分店，其中國(guó)內(nèi)分店為4000家，其余的分布在美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、荷蘭、比利時(shí)、盧森堡、丹麥、愛爾蘭、奧地利、西班牙和澳大利亞等11個(gè)國(guó)家。2003年阿爾迪實(shí)現(xiàn)銷售額370 億歐元，利潤(rùn)超過 11億歐元。據(jù)此，阿爾迪的企業(yè)價(jià)值被權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)估為400億歐元，相當(dāng)于戴姆勒-克萊斯勒公司的市值。人們由此方識(shí)“貧民店”的廬山真面目!
來源在今年《福布斯》雜志公布的全球富豪排行榜中，德國(guó)零售商阿爾布萊希特兄弟以230億美元和181億美元資產(chǎn)分列第3名和第14名，并蟬聯(lián)為歐洲首富。那么他們是如何苦心經(jīng)營(yíng)，由不見經(jīng)傳的食品店主演變?yōu)楹?nèi)外赫赫有名的零售業(yè)巨商的呢？
歷經(jīng)磨難
上世紀(jì)20年代初，卡爾和泰歐·阿爾布萊希特相繼出生于德國(guó)埃森市郊的小鎮(zhèn)舍內(nèi)貝克。兄弟倆自幼家境貧寒，作為魯爾煤礦工人的父親早年因塵肺病失去了工作，母親只好在市郊礦工生活區(qū)開辦了一家食品小店，以補(bǔ)貼家用。生活的窘迫使得兄弟倆十幾歲便結(jié)束了學(xué)業(yè)，早早走上謀生之路。一家人的生活剛有起色，但二戰(zhàn)的爆發(fā)又中斷了他們的平靜生活，兄弟倆相繼被征入伍，一直到1945 年才從戰(zhàn)俘營(yíng)返回故鄉(xiāng)。
當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)百業(yè)凋零，兄弟倆四處求職，卻屢屢碰壁。適逢不久后母親辭世，于是他們接管了母親留下的那間窄小的食品店。由于資金拮據(jù)，對(duì)于這家小食品店他們根本沒有能力進(jìn)行修繕，只能出售一些飲料、罐頭等本小利薄的商品，慘淡經(jīng)營(yíng)。他們不斷謀求生意的擴(kuò)展，但一直苦無良策。
峰回路轉(zhuǎn)
一個(gè)偶然機(jī)會(huì)成了卡爾和泰歐人生中重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。一天，當(dāng)他們路過當(dāng)?shù)匾患疑痰陼r(shí)，發(fā)現(xiàn)進(jìn)出購(gòu)物的人絡(luò)繹不絕。出于好奇，他們?yōu)g覽了店門前的促銷廣告，其做法是：購(gòu)物時(shí)附贈(zèng)優(yōu)惠券，年底憑優(yōu)惠券可按原累計(jì)購(gòu)物金額的 3 ％免費(fèi)領(lǐng)取等值商品。原來人們是沖著年底贈(zèng)物而來的，兄弟倆由此得到了啟發(fā)。但他們并沒有盲目模仿，而是進(jìn)行了深入思考：如果年底物價(jià)上揚(yáng)，顧客手中的優(yōu)惠券就會(huì)貶值。進(jìn)一步說，如果商家無力兌現(xiàn)，優(yōu)惠券無異于空頭支票。經(jīng)過深思熟慮，他們決定推出更為穩(wěn)妥的即時(shí)讓利對(duì)策，宣布凡店內(nèi)出售的商品在當(dāng)?shù)刈畹蛢r(jià)格的基礎(chǔ)上再減價(jià) 3 ％，并承諾如達(dá)不到上述價(jià)格水平，可向商店索回差價(jià)，商店還將提供獎(jiǎng)勵(lì)。從此，兄弟倆的小店人頭攢動(dòng)，每天的營(yíng)業(yè)額翻了幾番，他們的創(chuàng)業(yè)取得了成功。
20世紀(jì) 60 年代全球零售業(yè)進(jìn)行了新的整合，兄弟倆預(yù)感到新型折扣零售業(yè)的前景不可限量，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)了自己的使命。1962年，他們?cè)诙嗵孛傻麻_辦了第一家取名為阿爾迪（ALDI）的折扣商店，它分別取自阿爾布萊希特（Albrecht）和折扣（Discount）的前兩個(gè)字母，體現(xiàn)出他們投身折扣零售業(yè)的理想。此后，阿爾迪堅(jiān)持服務(wù)大眾的經(jīng)營(yíng)原則，加上提供的商品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，不僅低薪階層對(duì)此情有獨(dú)鐘，甚至連一部分中產(chǎn)階層也大加青睞。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前德國(guó) 75 ％的居民經(jīng)常在阿爾迪采購(gòu)。
誠(chéng)實(shí)守信
恪守誠(chéng)信的原則一直被阿爾布萊希特兄弟奉為圭臬，這主要體現(xiàn)在阿爾迪同顧客及供貨商公平無私的關(guān)系上。
首先是保證商品寧缺勿濫。阿爾迪選擇供貨商的標(biāo)準(zhǔn)是既看價(jià)格，更重質(zhì)量。凡廠商的供貨阿爾迪均定期提交給德國(guó)質(zhì)量監(jiān)督權(quán)威機(jī)構(gòu)“商品檢驗(yàn)基金會(huì)”檢測(cè)，除得分良好的予以認(rèn)可外，其余即使得分合格也不會(huì)得到定單。新產(chǎn)品接受定貨后，首先要在部分商店進(jìn)行至少3個(gè)月的試銷，得不到顧客賞識(shí)，同樣會(huì)被除名。
其次是質(zhì)量控制十分嚴(yán)格。商店平日注重對(duì)商品的抽樣檢查，經(jīng)常讓品嘗師蒙上眼睛品嘗出售的食品，發(fā)現(xiàn)問題即對(duì)廠商提出警告。質(zhì)量出現(xiàn)問題比較嚴(yán)重的，阿爾迪則解除收購(gòu)合同并索賠損失，因而供貨商不敢在質(zhì)量上有絲毫懈怠。同時(shí)，為了企業(yè)的形象，外觀稍差一些的商品阿爾迪從來都不擺放到貨架上，像顧客挑剩的水果、蔬菜、面包等，每天關(guān)門后均作為垃圾倒掉。至于顧客對(duì)所購(gòu)的商品不滿意，不用做出任何解釋，阿爾迪均予以退貨。
再者是信守諾言，以誠(chéng)取信。阿爾迪曾提出，在原來價(jià)格水平上，只要成本下降，就繼續(xù)對(duì)顧客讓利銷售。每當(dāng)廠商降低供貨價(jià)格時(shí)，阿爾迪不等新貨上架，就馬上更換原有商品標(biāo)價(jià)，寧可承受存貨高價(jià)低賣的損失，也要兌現(xiàn)讓利于消費(fèi)者的承諾。
對(duì)于大多依賴阿爾迪而生存的供貨商，阿爾迪同樣以誠(chéng)相待。除了對(duì)質(zhì)量稍顯“苛刻”外，阿爾迪沒有任何額外的要求和追加協(xié)議，而且從不拖欠貨款。因而，阿爾迪與消費(fèi)者和供貨商的關(guān)系是建立在相互信任基礎(chǔ)之上的。這樣，在阿爾迪購(gòu)物沒人會(huì)考慮質(zhì)量和價(jià)格問題，與阿爾迪交易同樣不用擔(dān)心違約。久而久之，公眾對(duì)阿爾迪的普遍印象自然是誠(chéng)實(shí)公道、可信度高。
以簡(jiǎn)馭繁
阿爾迪創(chuàng)立以來，始終堅(jiān)持簡(jiǎn)單化的經(jīng)營(yíng)原則。二次大戰(zhàn)之后的一個(gè)時(shí)期，德國(guó)國(guó)內(nèi)的商店普遍供應(yīng)短缺。經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，當(dāng)其他零售商紛紛擴(kuò)大花色品種以迎合市場(chǎng)需求時(shí)，阿爾迪并沒有隨波逐流。因?yàn)槎嗄陙砥贩N匱乏并未影響阿爾迪賺錢，況且擴(kuò)大品種則意味著要面對(duì)日益增多的廠商，管理復(fù)雜程度的加大是不言而喻的。為此，阿爾迪的對(duì)策是從調(diào)整品種結(jié)構(gòu)入手，精選出最暢銷的商品，并力求以業(yè)內(nèi)最低的價(jià)格出售。迄今為止，阿爾迪銷售的商品品種僅為700余種，然而其單品的年均采購(gòu)額卻超過了 4000 萬歐元。阿爾迪由此獲得了十分低廉的進(jìn)貨價(jià)，進(jìn)而使零售價(jià)格極具競(jìng)爭(zhēng)力，彌補(bǔ)了品
種單一的缺陷。
由于奉行簡(jiǎn)化品種模式成效顯著，阿爾迪進(jìn)而推行了管理的分權(quán)化。兄弟倆認(rèn)為，集中管理只能產(chǎn)生沒完沒了的聯(lián)絡(luò)、連篇累牘的數(shù)據(jù)、應(yīng)接不暇的請(qǐng)示，只會(huì)滋長(zhǎng)獨(dú)裁管理的傾向。為此，他們將企業(yè)劃分為阿爾迪北部和南部集團(tuán)，并將全國(guó)劃分為 66 個(gè)經(jīng)營(yíng)地區(qū)，每個(gè)地區(qū)下轄 60 余家商店。阿爾迪賦予地區(qū)經(jīng)理進(jìn)貨、配送、財(cái)務(wù)、人事等直接管理權(quán)，并推行員工自我負(fù)責(zé)制。這種簡(jiǎn)單管理的策略既調(diào)動(dòng)了基層經(jīng)營(yíng)單位和個(gè)人的積極性，又減輕了集團(tuán)決策層的管理難度，分散了集權(quán)經(jīng)營(yíng)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。
在其他方面，阿爾迪同樣主張避繁就簡(jiǎn)，放棄煩瑣多余的東西：企業(yè)不設(shè)監(jiān)控部門，取消年度計(jì)劃，不聘咨詢顧問，不做公關(guān)工作，不要ISO9000認(rèn)證，不搞差別定價(jià)和復(fù)雜的核算與統(tǒng)計(jì)，沒有顧客意見征詢，不掛廣告招貼，等等。
節(jié)儉務(wù)實(shí)
除了取舍得當(dāng)，阿爾迪的簡(jiǎn)單化原則還包括簡(jiǎn)樸節(jié)制�？栃值艹缟泄�(jié)儉是遠(yuǎn)近聞名的，這可追溯到在魯爾開店的時(shí)代。據(jù)說在當(dāng)時(shí)生意十分火爆的情況下，他們?nèi)詫幙勺尩陠T每天晚上將該冷藏的食品搬到地下室，也舍不得添置冷柜。不管怎樣，這種人生理念保持了下來，并成為其特有的企業(yè)文化的組成部分。
時(shí)至今日，盡管早已富甲一方，兄弟倆依然躬行節(jié)儉，具有高度成本意識(shí)：公司總部?jī)H有兩幢裝修簡(jiǎn)單的五層辦公樓房，沒有豪華汽車；辦公紙張常常是用完了正面再用反面；開店避開昂貴的繁華地段，各家分店毫無裝飾，遠(yuǎn)看像倉(cāng)庫(kù)；賣場(chǎng)面積十分緊湊，僅為500-800 平方米；商品大多為打開紙箱就地陳列銷售，以節(jié)省空間和理貨時(shí)間；商品不貼價(jià)簽，商店大多不使用條碼掃描機(jī)，仍使用老式收款機(jī)；平均每家商店僅雇用 3人，員工往往身兼數(shù)職；很少在媒體刊登廣告，而是通過傳單發(fā)布商品信息。這些措施為阿爾迪實(shí)施以廉制勝戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。
多謀善斷
阿爾布萊希特兄弟事業(yè)上的成功還在于他們的深謀遠(yuǎn)慮。在發(fā)展自己零售網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，他們十分關(guān)注業(yè)界動(dòng)態(tài)，揣摩對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)，以便及時(shí)調(diào)整自己的市場(chǎng)策略。
從折扣零售來看，他們采取了全球采購(gòu)、大批訂貨、買斷和控制廠家貨源、與廠家建立產(chǎn)銷聯(lián)盟、委托廠家代工、自產(chǎn)自銷等策略，砍掉了過多的中間環(huán)節(jié)，推出最具價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的商品，對(duì)業(yè)內(nèi)同行造成了相當(dāng)大的壓力。
從相關(guān)業(yè)態(tài)來看，他們很早就觀察到位于市郊的倉(cāng)儲(chǔ)商店，其價(jià)位較低，但交通不便，有的還要收取會(huì)費(fèi)，并要求批量采購(gòu)。于是，他們力圖將阿爾迪改良成濃縮型倉(cāng)儲(chǔ)超市，不僅把家庭日用品比重提高到 20 ％以上，而且商店分布更便于居民就近零星采購(gòu)。隨著實(shí)力的增長(zhǎng)，阿爾迪的擴(kuò)張范圍已超出居民社區(qū)，其分店常常與大型賣場(chǎng)比肩而立，不斷分流對(duì)手的客源。
同時(shí)，他們還瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)，主動(dòng)跨業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，先是針對(duì)百貨業(yè)，每周推出15-20種百貨服裝商品進(jìn)行促銷。近年來又針對(duì)專營(yíng)店陸續(xù)推出了家用電器和辦公用品，如DVD、打印機(jī)等，并在德國(guó)首開食品超市銷售電腦之先河。很難想象，在短短10年間，阿爾迪已悄無聲息地成為德國(guó)第六大紡織品銷售商和最大的電腦專營(yíng)商。
由于阿爾迪屬于非上市公司，而且兄弟倆既對(duì)企業(yè)情況諱莫如深，又對(duì)媒體的評(píng)論和猜測(cè)漠然處之，以至多年來沒有多少人真正了解他們，對(duì)阿爾迪更是霧里看花，沒人知道阿爾迪究竟賺了多少錢。
好在前不久德國(guó)官方出臺(tái)了一項(xiàng)企業(yè)公開義務(wù)的規(guī)定，人們才可以根據(jù)媒體的報(bào)道，或多或少了解一些阿爾迪的情況：目前阿爾迪在全球已擁有 6800 多家分店，其中國(guó)內(nèi)分店為4000家，其余的分布在美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、荷蘭、比利時(shí)、盧森堡、丹麥、愛爾蘭、奧地利、西班牙和澳大利亞等11個(gè)國(guó)家。2003年阿爾迪實(shí)現(xiàn)銷售額370 億歐元，利潤(rùn)超過 11億歐元。據(jù)此，阿爾迪的企業(yè)價(jià)值被權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)估為400億歐元，相當(dāng)于戴姆勒-克萊斯勒公司的市值。人們由此方識(shí)“貧民店”的廬山真面目!
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