聯(lián)想ERP成功后的回憶

從1998年11月9日ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)到2000年1月5日成功上線，400多個(gè)日日夜夜，聯(lián)想經(jīng)歷了一次深刻的磨練，逐步掌握了ERP的實(shí)施規(guī)律，勝利地拿下了這場(chǎng)“攻堅(jiān)戰(zhàn)”。但是聯(lián)想ERP的實(shí)施并不是一帆風(fēng)順的，是從痛苦和教訓(xùn)中走出來的，在這里我們把這些聯(lián)想走過的、經(jīng)歷過的拿出來與大家分享。

　　1．真正的“一把手工程”

　　在聯(lián)想ERP推進(jìn)的過程中，前期高層領(lǐng)導(dǎo)并沒有真正意識(shí)到自己與項(xiàng)目推進(jìn)的關(guān)系，以為工作由下面一個(gè)部門推進(jìn)就行了，對(duì)下面反映出來的問題，按他們的意見說幾句，甚至“發(fā)發(fā)火”也就夠了。而事實(shí)上，對(duì)于聯(lián)想這樣一個(gè)以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的公司，單一考核指標(biāo)體系推行多年，當(dāng)業(yè)務(wù)與管理項(xiàng)目發(fā)生沖突時(shí)，靠輕描淡寫或是“發(fā)火”不能從根本上解決問題，高層必須從根本上重視項(xiàng)目。這種重視并不是要求最高層事事處處都親力而為，而是要求他們從內(nèi)心深處關(guān)心項(xiàng)目，往往通過主持例會(huì)，參與并直接決策等形式，就可以提升全公司對(duì)ERP項(xiàng)目的重視和投入，保證項(xiàng)目推進(jìn)的順利進(jìn)行。

　　一把手工程的落實(shí)取決于認(rèn)識(shí)過程。 ERP項(xiàng)目前期，高層領(lǐng)導(dǎo)就表示出積極的支持態(tài)度，“要人給人，要錢給錢”。直至項(xiàng)目后期，高層領(lǐng)導(dǎo)的作用隨著對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)、實(shí)施難度、誰是實(shí)施主體、需要什么資源等認(rèn)識(shí)上的逐步清晰化、具體化，落實(shí)在了從何角度、怎樣入手、如何組織等一系列可操作的措施上。

　　一把手要在關(guān)鍵時(shí)刻起到關(guān)鍵作用。一把手是項(xiàng)目的主人，但這并不意味著一把手要像項(xiàng)目具體的負(fù)責(zé)人那樣平均使用投入精力，而是要在項(xiàng)目的不同階段，確定不同的介入程度。如果在項(xiàng)目早期就要求高層領(lǐng)導(dǎo)深入到項(xiàng)目的細(xì)節(jié)，既不現(xiàn)實(shí)也不科學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)的深度介入應(yīng)選擇在項(xiàng)目進(jìn)入階段性轉(zhuǎn)折時(shí)期或是問題和矛盾集中暴露的關(guān)鍵時(shí)期，以利用絕對(duì)權(quán)威來調(diào)動(dòng)和協(xié)調(diào)公司各方面力量推動(dòng)項(xiàng)目的實(shí)施。 ERP項(xiàng)目進(jìn)入到集成測(cè)試階段，上線的最后期限是硬指標(biāo)，測(cè)試的巨大工作量必須完成，只有調(diào)動(dòng)全公司的資源全力投入，才能確保項(xiàng)目的順利完成。在這個(gè)非常關(guān)鍵的階段，公司召開了集團(tuán)執(zhí)委會(huì)所有成員及子公司主要領(lǐng)導(dǎo)參加的執(zhí)委會(huì)擴(kuò)大會(huì)議，形成了一系列重要的決議，保證各塊資源全力以赴地投入到項(xiàng)目中去。

　　一把手工程要有切實(shí)有效的落實(shí)機(jī)制。在ERP項(xiàng)目實(shí)施的前期和后期，推進(jìn)力度截然不同，其中的原因除了對(duì)項(xiàng)目本身的認(rèn)識(shí)加深外，切實(shí)有效的落實(shí)機(jī)制是其中最重要的一個(gè)原因。例如每周一次的ERP項(xiàng)目核心領(lǐng)導(dǎo)小組例會(huì)，效果就特別明顯。一把手主持例會(huì)的主要意義，一是使高層真正成為項(xiàng)目的擁有者，并落實(shí)到各級(jí)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的具體工作中；二是通過制度化的落實(shí)措施，也使一把手對(duì)項(xiàng)日的認(rèn)識(shí)不斷加深，便于更好地介入到項(xiàng)目中來；三是通過一把手的絕對(duì)權(quán)威，監(jiān)督各塊業(yè)務(wù)的投入，確保了業(yè)務(wù)的積極有效參與，以及協(xié)調(diào)和決策，解決關(guān)鍵和棘手的實(shí)際問題。

　　“一把手工程”具體可以概括為三個(gè)方面一是出了問題追究各級(jí)一把手的責(zé)任；二是項(xiàng)目組每一位負(fù)責(zé)人都有責(zé)任；三是領(lǐng)導(dǎo)主持實(shí)施的全過程。

　　2．業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)

　　把ERP當(dāng)作一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目來實(shí)施是最大的誤區(qū)。事實(shí)證明，信息系統(tǒng)的建設(shè)要結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求做出前瞻性規(guī)劃，應(yīng)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，IT是必要的手段，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程必須要用信息流來統(tǒng)一規(guī)劃和傳遞；但是IT人員無法決策流程的規(guī)范和優(yōu)化是否適合業(yè)務(wù)的需要，不是也不可能是項(xiàng)目推進(jìn)的主導(dǎo)力量。而業(yè)務(wù)部門應(yīng)成為項(xiàng)目推進(jìn)的主導(dǎo)者，要有熟悉全局業(yè)務(wù)、有決策能力、且有權(quán)威性的業(yè)務(wù)骨干積極參與。

　　各方面對(duì)項(xiàng)目實(shí)施規(guī)律的認(rèn)識(shí)程度不同，尤其是公司高層和業(yè)務(wù)人員對(duì)實(shí)施規(guī)律的認(rèn)識(shí)需要一個(gè)過程，導(dǎo)致了在ERP項(xiàng)目前期不得不以IT人員為主導(dǎo)、業(yè)務(wù)人員站在局外的艱難局面。因此，隨后進(jìn)行的以業(yè)務(wù)人員為主導(dǎo)的重大調(diào)整成為了整個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)過程中關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，業(yè)務(wù)部門的積極投入形成了與IT部門的有機(jī)配合，才使項(xiàng)目真正走上正軌。

　　業(yè)務(wù)部門是信息系統(tǒng)的最終使用者，要與IT部門作為一個(gè)有機(jī)的整體來推進(jìn)項(xiàng)目，而且業(yè)務(wù)部門更應(yīng)成為項(xiàng)目的主導(dǎo)者。

　　3．培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)

　　知識(shí)轉(zhuǎn)移和使用者全方位的培訓(xùn)，是信息化建設(shè)取得實(shí)效的保障。在ERP系統(tǒng)實(shí)施之前，我們對(duì)培訓(xùn)的理解是，IT部門給使用者講講系統(tǒng)如何操作，是怎么一回事就可以了。其實(shí)不然，大型信息系統(tǒng)首先要理解它的思想和觀念，還有術(shù)語(yǔ)，比如SAP的R／3系統(tǒng)中的工廠概念，你就要理解什么是工廠，財(cái)務(wù)部門要理解利潤(rùn)中心與責(zé)任中心有什么差別。SAP的工廠定義跟我們傳統(tǒng)意義的工廠是不一樣的，不只是有生產(chǎn)、制造就叫工廠，SAP的工廠定義要更復(fù)雜，只要有銷售、存貨這樣的部門就叫工廠，是利潤(rùn)中心下面的一個(gè)模式，要有成本核算，就要有工廠。而這些術(shù)語(yǔ)如果不懂的話，那么系統(tǒng)的應(yīng)用就很困難了。之所以像SAP、SIEBEL等公司的系統(tǒng)軟件能支持這么多家企業(yè)的運(yùn)作，就是它把很多企業(yè)運(yùn)作的東西抽象出來了，然后再結(jié)合企業(yè)的具體情況具體化、個(gè)性化。但如果你不知道抽象的概念，你怎么做到個(gè)性化，光依靠顧問是不行的。顧問是非常了解系統(tǒng)的，但他不懂你的業(yè)務(wù)，聯(lián)想必須將系統(tǒng)的語(yǔ)言轉(zhuǎn)化過來，講給業(yè)務(wù)人員聽，才能把握什么樣的系統(tǒng)配置才是最合理的。另外系統(tǒng)大了，涉及到人與人之間的合作，光讓一個(gè)人操作，他也不清楚如何操作、什么時(shí)候操作、什么權(quán)限操作，這還是不行的。

　　4．“有話好好說”

　　ERP項(xiàng)目組曾有這樣一副對(duì)聯(lián)：不見不散項(xiàng)目組，沒完沒了ERP，橫批是“有話好好說”。聯(lián)想ERP實(shí)施是對(duì)項(xiàng)目組成員的精神、意志乃至體力的考驗(yàn)，有效的項(xiàng)目管理和激勵(lì)方法，是ERP項(xiàng)目能否成功的基本保障。

　　這里的項(xiàng)目管理方法不能完全照搬顧問公司所提供的方法，必須要適合聯(lián)想的文化和管理思想。為此我們?cè)陬檰柟�司提供的�?xiàng)目管理方法基礎(chǔ)上，加入聯(lián)想的“管理三要素”的核心思想，形成了聯(lián)想特色的ERP項(xiàng)目管理方法。

　　(1)搭班子。主要是確定項(xiàng)目組關(guān)鍵崗位的人選。首先是項(xiàng)目總監(jiān)。他必須是項(xiàng)目實(shí)施各方都能接受的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，能有效推動(dòng)各方面力量；能夠做到對(duì)項(xiàng)目意義有深刻的認(rèn)識(shí)；能主動(dòng)把握項(xiàng)目進(jìn)展、關(guān)鍵問題和重大轉(zhuǎn)折；能主動(dòng)投入足夠的精力。項(xiàng)目總監(jiān)不一定非要具備專業(yè)素質(zhì)和相關(guān)知識(shí)，但一定能制約項(xiàng)目實(shí)施的主體；二是項(xiàng)目經(jīng)理的人選，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目班子的一把手，大型管理項(xiàng)目對(duì)班子一把手的德、才都有更高的要求。大型管理項(xiàng)目是需要跨部門推進(jìn)的復(fù)雜項(xiàng)目，要處理管理與業(yè)務(wù)的沖突，必須有極強(qiáng)的大局觀、奉獻(xiàn)精神及責(zé)任感。一把手是否公正、是否具有大局意識(shí)及胸懷，是領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍推進(jìn)此類大型項(xiàng)日的先決條件；三是大型管理項(xiàng)目還應(yīng)有項(xiàng)目經(jīng)理助理和各專業(yè)組組長(zhǎng)，他們同項(xiàng)目經(jīng)理組成項(xiàng)目實(shí)施隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)班子，班子成員各有分工、側(cè)重，但也是一個(gè)層次分明、功能互補(bǔ)的整體。班子確定了，就要有明確的議事決策程序和決策落實(shí)推進(jìn)程序，這樣通過機(jī)制有效規(guī)范和保障了班子做事方式。

　　(2)定戰(zhàn)略。制定ERP項(xiàng)目的戰(zhàn)

略目標(biāo)時(shí)必須從公司的現(xiàn)實(shí)需要出發(fā)�，F(xiàn)實(shí)需要是項(xiàng)目成功最重要的源動(dòng)力。沒有現(xiàn)實(shí)需要只有長(zhǎng)遠(yuǎn)需要，項(xiàng)目的推進(jìn)力度會(huì)大打折扣，當(dāng)然也要同公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)相結(jié)合。聯(lián)想實(shí)施ERP與公司未來的體制、進(jìn)入500強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)有直接關(guān)系。事業(yè)部體制要求業(yè)務(wù)上規(guī)范統(tǒng)一，決策及時(shí)高效，這就需要公司具有強(qiáng)人的管理基礎(chǔ)和信息平臺(tái)。聯(lián)想ERP項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)保持了一致性。最為關(guān)鍵的是，ERP項(xiàng)目目標(biāo)與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)之間有操作層面的清晰聯(lián)系。另外，制定戰(zhàn)略目標(biāo)必須堅(jiān)持現(xiàn)實(shí)可能的原則。首先清楚公司有沒有可能調(diào)集資源迅速組成一支可塑造的隊(duì)伍；其次是公司已有的管理基礎(chǔ)能否經(jīng)受大型管理項(xiàng)目實(shí)施和管理變革的考驗(yàn)；再次是公司的業(yè)務(wù)在多大程度上能承受項(xiàng)目造成的沖擊，在財(cái)務(wù)上能否支撐。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)最后要考慮的是制定目標(biāo)要分層次、分階段。

　　(3)帶隊(duì)伍。在班子成員確定、戰(zhàn)略目標(biāo)明確基礎(chǔ)上，關(guān)鍵是考慮如何帶領(lǐng)這支實(shí)施隊(duì)伍將ERP項(xiàng)目做成。這里主要考慮的是要明確每一成員的角色，發(fā)揮每一個(gè)人的特長(zhǎng)；注重培訓(xùn)和培養(yǎng)；激勵(lì)是員工成長(zhǎng)的加速器；形成良好的溝通方式和交流氛圍。

　　5．“十二分”的數(shù)據(jù)

　　對(duì)信息系統(tǒng)一般有這樣的描述：三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)。數(shù)據(jù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化是應(yīng)用系統(tǒng)成功上線的前提。ERP系統(tǒng)是我們上的第一個(gè)大型系統(tǒng)，包含很多數(shù)據(jù)，有幾十萬種靜態(tài)數(shù)據(jù)，幾萬種動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)。靜態(tài)數(shù)據(jù)是指在任何時(shí)間點(diǎn)都不變的，比如說客戶信息，舉個(gè)例子，北偉公司是我們的分銷商，北偉公司的名字、聯(lián)系方式、稅務(wù)賬號(hào)、交貨地址、代理協(xié)議的編號(hào)等等一大堆的信息都得梳理清楚。另外是供應(yīng)商的信息、員工的信息等等。否則財(cái)務(wù)如何報(bào)銷?到庫(kù)房你怎么能領(lǐng)東西?這些相對(duì)來講還是容易的，我們還有一萬多種物料，而每一種物料有80多個(gè)選項(xiàng)，聯(lián)想以前這些物料也有編碼，但物料的可選項(xiàng)很少，只有十幾個(gè)，財(cái)務(wù)核算時(shí)候要找數(shù)據(jù)、銷售的時(shí)候要找數(shù)據(jù)，這就是BOM，即物料清單。動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)就是你的訂單，在各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)程切換點(diǎn)，已被完成的訂單有哪些，已被完成的采購(gòu)訂單有哪些，存貨有哪些，應(yīng)收賬、應(yīng)付賬有哪些等等，如果這些不在事前準(zhǔn)確地處理好，即使你的系統(tǒng)再好，也不可能起到真正的作用，所以數(shù)據(jù)工作非常關(guān)鍵。

　　6．梳理、優(yōu)化、變革

　　聯(lián)想通過ERP項(xiàng)目的實(shí)施認(rèn)識(shí)到，業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)管理基礎(chǔ)的變革，是企業(yè)需要長(zhǎng)期不懈進(jìn)行的工作。要做好業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組，不經(jīng)過幾次變革是不可能的。當(dāng)現(xiàn)有的內(nèi)部管理基礎(chǔ)與目標(biāo)之間有較大距離時(shí)，我們要把現(xiàn)實(shí)性放到第一位，通過設(shè)定更多的階段性目標(biāo)來完成。

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