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審視城市臺發(fā)展中的三大瓶頸性資源
據最新統(tǒng)計，我國現(xiàn)有播出機構1700個，電視臺429家，電視頻道2230個，從業(yè)人員49.4萬人，年節(jié)目生產量59萬小時，電視觀眾12億，電視機擁有量3.7億臺……這一系列數據表明，我國電視業(yè)在走過將近半個世紀的歷程后，已經由一個電視小國發(fā)展成一個電視大國。如此輝煌的事業(yè)，讓每一位電視人都欣喜不已，但欣喜之余，我們也應該清醒地認識到，電視大國并不等于電視強國，在產業(yè)化實施的道路上，“僧多粥少”的狀態(tài)顯而易見，行業(yè)競爭無疑已進入了“真刀真槍”的格局。在這種形勢下，城市電視臺如何參與競爭？如何在競爭中保持優(yōu)勢？這就迫使他們不得不重新審視自己在這條競爭鏈中所處的地位：一面要打破央視和省級上星臺的步步為營，一面要防范境外播出機構的虎視眈眈。在自己的體制和機制尚未完全適應市場的條件下，現(xiàn)在，身處無序競爭中的他們必須“披掛上陣”揚長避短積極應戰(zhàn)。
就其力量來說，雖然城市臺的電視技術設備等硬件資源并不比對手差，但瓶頸性資源的存在將大大地制約了總體資源的使用效率，這就是所謂的“木桶原理”。而充當“木桶短板”的瓶頸性資源不外乎這些方面：封閉的政策資源、低效的組織資源和落后的人力資源。它們不僅是城市臺的現(xiàn)實情狀，而且也是我國電視媒體發(fā)展到一定階段的普遍癥結。如果不能正確面對，不能及時打破或改善這些資源的瓶頸性狀況，想要在這場“真刀真槍”的競爭中占得先機，就只能成為一種癡人說夢般的夸夸其談。
瓶頸之一：封閉的政策資源 模糊的行業(yè)定位
城市臺大多成立于改革開放的初期，雖然市場經濟的概念在當時還沒有明確提出，但電視行業(yè)作為時代的弄潮兒，始終處在改革的最前沿，他們仿佛如雨后的春筍，率先萌動了。隨著我國首例電視廣告在上海電視臺的播出，一條事業(yè)單位走企業(yè)化經營的路子擺在了人們面前。當時，大多數城市電視臺，在這種形勢的鼓舞下，都以極大的熱情投身到這場改革的洪流中。但就在他們的錢包漸漸鼓脹的時候，他們也和其他行業(yè)的改革者一樣感到束手束腳，力不從心。封閉的政策空間、模糊的行業(yè)定位，使城市臺的改革者們在電視這個精妙的堂奧中想要走得更遠談何容易。
時至今日，隨著媒體政策的一步步解凍，城市臺在產業(yè)化的進程中加速運轉起來，但對于困惑已久的他們來說這樣的運轉速度還是太慢太慢了，受政府的行為牽制和行政阻截還是太多太多了，這正如一位電視臺的臺長所說“國內電視行業(yè)的治理是計劃經濟的大棒指揮市場經濟的大盤”。
不管別人說什么，作為城市臺的電視人應該正視現(xiàn)實、審視現(xiàn)實，應該十分清楚地知道：真正進入市場化操作的傳媒將不僅僅是政府的輿論機器，而是一個利益的共同體。因此傳媒的產業(yè)化治理不應局限于以治理結構為基礎的內部治理，應該是所有的利益相關者，通過一系列的內部、外部機制共同實施治理，治理的目標不僅是政府利益的最大化，同時也要保證媒體各方面利益的最大化，這樣的治理機制屬于廣義的治理范疇。當前，城市臺在全國“大一統(tǒng)”的格局中，產業(yè)的經濟屬性仍然不能凌駕于政治屬性和文化屬性之上，政策實用性的匱乏加之政策的不明朗，使城市臺的在產權制度化和產業(yè)治理方面同樣都存在著舉棋不定、舉步為艱的問題，想要打破堅冰，建立完善的治理結構，首先要確立適應市場機制的政府治理結構，其次才能有效發(fā)揮外部治理的作用。說白了就是城市臺需要明確自己在變革中的行業(yè)定位，逐步走出政府部門行政阻截的陰影，使之放松對傳媒產業(yè)的政策管制和市場準入的限制，并給予適當的政策傾斜，消弭多年來行政性壟斷導致的不公平競爭。只有這樣，才能夠理順產權關系，引入新的體制和機制，建立完善的組織結構，使城市臺電視產業(yè)化的進程實現(xiàn)最大限度地提速。
瓶頸之二：低效的組織資源 重疊的機構設置
一個組織的結構是否科學，直接影響到組織是否能進行高效的運轉和工作。研究過電視行業(yè)的人都知道，一直以來電視媒體的機構都是依照廣電總局的指導思想設置的，國內各級電視臺的組織結構都是大同小異。廣電總局將電視從業(yè)人員分成宣傳、管理和技術三大部分，甚至周到地為各電視臺的人員構成提供了參考比例：技術30—35%，宣傳50—55%，管理10—20%。
其實，組織作為一個權變的系統(tǒng)，組織結構必須隨著戰(zhàn)略、規(guī)模、技術、環(huán)境等因素的變化做出相應的調整。大家清楚，城市臺起步大都是篳路藍縷開啟山林，從無到有、從小到大，技術不斷更新?lián)Q代，發(fā)展環(huán)境從封閉到開放，戰(zhàn)略定位與當時相比早已不可同日而語，一直延續(xù)下來的組織結構設計顯然是不夠合理的，雖然每個城市臺都可能在此期間進行過幾次有針對性的調整，但僵化、繁復、低效、偽科學，甚至“因人設崗”的問題依然存在，這就值得我們深思，而且這種組織結構不僅無法滿足媒體全球化的發(fā)展要求，還將大大降低了城市臺在競爭中取勝的可能性。
（一）多種體制林立，組織框架疊床架屋
隨著時間的推移，城市臺現(xiàn)在的組織結構已經基本形成了以中心制、頻道制、制片人制等多種體制交叉林立、并存混同的局面。
審視城市臺發(fā)展中的三大瓶頸性資源
組織結構是組織的骨架，是其生存發(fā)展的基礎，骨架的先天缺陷必然導致有機體的畸形。所以，幾種體制在同一個臺里并存，勢必產生多頭領導，管理幅度小，管理層次多，指揮鏈不統(tǒng)一等一系列的問題，這些問題的嚴重性，讓我們對城市臺的生存和發(fā)展感到十分憂慮。
按照組織學原理，組織設計必須考慮五個方面的因素：即勞動分工、統(tǒng)一指揮、職權與職責、管理跨度、部門化。城市臺現(xiàn)在存在的這三種體制在設計上都只考慮到這五個因素中的某個方面，沒有綜合考慮，更沒有比較分析，所以在具體實行過程中如果不能理順它們相互之間的關系，難免要發(fā)生沖突和對抗，從而導致工作難度的增加，工作效率的降低。
（二）部門職能曖昧，機構設置畫蛇添足
組織框架搭建完善后，應該對各個部門和各個崗位進行職能描述，確定部門以及崗位的職責，任務，使命和目標，這樣員工就能清楚部門和自己的工作方向，并在個人目標和組織目標出現(xiàn)差異時及時調整。
現(xiàn)在，哪個城市臺對部門的科學管理都比較重視，但就是在執(zhí)行中往往缺少一以貫之的耐力和決心，所以，部門的職責、目標、任務和使命，最終只能成為管理的“開場白”留于了人們的記憶中。
回到現(xiàn)實當中后，城市臺大多數部門的職能界定仍然含混不清，互相之間經常出現(xiàn)交叉和重復的問題，關鍵時候推卸責任或業(yè)績平分的扯皮事多如牛毛。甚至有的部門任務無法分解到具體崗位，工作人員不知為誰負責，該誰負責；有的部門職權和職責不對等，部門的權威性受到挑戰(zhàn)；有的部門機構臃腫，人浮于事；有的部門工作量大，但人手又不夠。這些都大大降低了職工工作的滿意度，成為城市臺的一個隱憂亟待刈除。
論文審視城市臺發(fā)展中的三大瓶頸性資源來自
在此，筆者想提供一個信息以資參考。根據外國傳媒公司內部治理的經驗，城市臺在機構設置中是否可以考慮設置以臺長委員會（簡稱臺委會，類似于企業(yè)的董事會）、監(jiān)事會、編委會、經理會為基本框架的組織結構，實行決策層、管理層(包括采編和經營)、監(jiān)督層相互制約的領導體制。上級主管部門委派代表參加臺委會(如果將來允許其他資本進入，出資方也可委派代表加入)，臺委會下設經理會和編委會，分別由總經理和總編輯負責，使集團的經營活動和新聞傳播分開。臺委會代表履行所有者的權利，決定集團的發(fā)展戰(zhàn)略等重大問題。經理會作為經營管理機構，負責廣告經營、節(jié)目經營、資本運營、媒體推介等，對臺委會負責，依照法律規(guī)定的職權和臺委會授權，決定集團的經營活動；編委會負責新聞的編輯制作播出，保證內容質量。監(jiān)事會作為集團的監(jiān)督機構，由國家委派代表和集團職工代表組成，對集團的傳播和經營管理進行有效監(jiān)督。
瓶頸之三：落后的人力資源 盲目的培訓計劃
北京廣播學院黃升民教授曾經針對我國媒體的現(xiàn)狀，下過這樣的一個論斷：“如果再不進行改革，國企的今天就是媒體的明天”，這決不是危言聳聽。作為信息產業(yè)的子產業(yè)，電視媒體的核心競爭力是智力資源，是合理的人才配置和先進的人力資源管理。時下泛濫的電視節(jié)目互相模仿、互相抄襲，制作水平低下，競爭力缺乏，后勁不足的現(xiàn)象，都是人力資源管理落后導致核心競爭力缺失的外在表現(xiàn)。城市臺在這方面的情形尤為嚴重，歸結起來主要有以下幾方面的原因：
（一）人力資源規(guī)劃不足
眾所周知，現(xiàn)在城市臺最缺的人才是媒體經營人才，它的短缺實際上就是人力資源規(guī)劃不足的表現(xiàn)。人力資源規(guī)劃是管理者為確保在適當的時候，為適當的職位配備適當數量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地實現(xiàn)組織的總體目標和任務。它包括三個步驟：（1）評價現(xiàn)有的人力資源；（2）預估將來需要的人力資源；（3）制定滿足未來人力資源需要的行動方案。
媒體在人力資源的管理實踐中，首先要講求一個供需平衡。即為了滿足組織發(fā)展戰(zhàn)略的需求，媒體必須規(guī)劃當前或者未來幾年內，需要多少人？需要具有哪些技能的人員？人才市場中各類人才的供給狀況如何？以城市臺的節(jié)目部門為例，開發(fā)人力資源的第一要務就是根據電視節(jié)目的市場需求、城市臺的發(fā)展戰(zhàn)略以及現(xiàn)有人力的余缺，規(guī)劃節(jié)目部門的人力資源，做到余則分流，缺則補充。使人力資源的管理像蓄水池一樣，能夠起到調節(jié)的作用，避免整體上人員冗余，而某些關鍵崗位卻缺少人才，要讓人力資源流動起來，不要變成一潭死水，既無力吸納優(yōu)秀的人才，也無法淘汰落后的員工，造成青黃不接的局面是人力資源管理的最大失敗。
（二）人力資源結構失衡
人力資源結構包括很多方面的內容，比如學歷結構，知識結構、能力結構、年齡結構，性別比例等，目前城市臺的從業(yè)人員雖然學歷一般都在大專以上，但人才結構的整體水平卻遠遠落后于央視、省級衛(wèi)視和一些境外的電視機構，特別是既懂節(jié)目制作又擅長節(jié)目經營的人員嚴重匱乏，而且在人才培養(yǎng)上，由于“近親繁殖”的原因，更是嚴重地存在著知識面狹窄、知識結構老化的問題。
由此可做如下推論，低水平的制作人員生產的必然是低水平的節(jié)目，如果一個頻道長期充斥的都是低水平的節(jié)目，那么觀眾就會把該頻道定位成低水平的頻道，長此以往，廣告商就不再投放廣告，媒體經營也就難以維繼，像這樣的例子在一些城市臺中不乏個案。顯然，人力資源結構的不合理，高素質人才的缺乏使得“節(jié)目立臺”成為一個奢談。
審視城市臺發(fā)展中的三大瓶頸性資源
（三）績效考核有名無實
曾經，一位資深的電視人指出，“由于信息傳播上的制約和分配制度上的總體平均主義，一旦市場放開，國際媒體準入，很可能會出現(xiàn)人才的迅速外流，而使國內傳媒空心化�！�
建立績效考核制度可以打破這種分配的平均化。績效考核是對員工的工作績效進行評估，以此形成客觀公正的人事決策和薪酬分配。它是現(xiàn)代人力資源管理的重要內容。雖然各個城市臺在節(jié)目部門中早已把績效考核作為一項指標應用于管理，但在實際操作中也普遍存在著一些問題。
1、績效考核缺乏明確的目的性
對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核，這樣做的結果通常使考核流于形式，考核的結果不能充分利用起來，績效考核與后續(xù)的工作環(huán)節(jié)銜接不好，耗費了大量的時間、人力和物力，結果還是不了了之。
2、績效指標是長官意志的殘留物
選擇和確定什么樣的績效考核指標是考核中一個比較難于解決的問題。在城市臺節(jié)目部門實行的績效考核中，指標的設定往往都是節(jié)目制片人對節(jié)目任務量化后的一個平均分配，帶有很強的長官意志，而且隨意性較強，甚至有一些暗箱操作的成分，所以績效考核的正確性就值得懷疑，值得懷疑也就有悖于它的初衷。
真正的績效考核應該分成兩部分，一部分是對員工工作結果的直接評價，國外有管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分是對在工作過程中一些表現(xiàn)的評價，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通�？梢杂觅|量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。所以，如何讓績效考核真正發(fā)揮它的作用，還值得我們進一步的研究和探討。
（四）培訓體系亟待建立和完善
培訓體系的缺失是電視媒體的通病，雖然城市臺大多搞過一些培訓活動，但都很盲目和唐突，沒有長遠的規(guī)劃，更沒有成立專門負責員工培訓的部門，員工自身也沒有參加培訓的積極性，培訓還沒有成為習慣、沒有形成體系。
電視媒體是一個不斷與外界發(fā)生能量交換的權變系統(tǒng)，作為組織主體的員工也應該是權變的。完善的培訓體系是城市臺通過自身的變革去適應外部環(huán)境變化的有效手段。員工通過培訓提高素質和技能僅僅是培訓的目的之一，培訓的另一個重要目的是使具有不同價值觀、信念，不同工作作風及習慣的人，按照時代及企業(yè)經營的要求，進行文化養(yǎng)成教育，以便形成統(tǒng)一、和諧的工作集體，提高電視媒體的核心競爭力。 因此迅速建立和完善城市臺的培訓體系，制定詳細的培訓計劃，不斷培訓員工，才能使他們跟上時代的腳步，適應這場“真刀真槍”的競爭格局。
綜上所述，城市臺要想立足本土，在競爭中有所收獲，就必須打破上述三方面的瓶頸制約。而要打破這三個瓶頸，就必須清楚地了解自己的現(xiàn)實情狀，做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。所以，筆者行文至此，一方面是對城市臺當前在資源問題上存在的瓶頸作了一次全新的審視，同時，也想借此呼吁政府主管部門能夠在政策上給予城市臺充分發(fā)展的空間，創(chuàng)造開放的大環(huán)境，保證本土媒體與其他媒體，尤其是境外媒體處在平等的競爭地位上，依靠新的行業(yè)支點創(chuàng)作新的業(yè)績、新的輝煌！
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